1。1 运营管理的含义一、制造业运营【P8，单选】运营：一个公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务
的过程。二、输入—输出环节【P8，单选/简答】指的是将包括土地、劳动力、资金、企业家在内的输入转化为商品或服务
输出的方式。1。四种生产要素：生产商品和服务需要的资源（1）土地：不单指一块地，包括所有的自然资源，以及地下的
矿藏，水和海中的鱼。（2）劳动力：劳动力，即劳动者开展工作的体力和脑力技能。（3）资金：不单指货币；指企业拥有
的用于制造产品和服务的一切，包括建筑物、机器、设备和交通工具等。（4）企业家：不指后期管理者，而指创业者，最开
始启动生产和服务的人。高频 2。例如：制造运营的输入—输出循环【P9，简答】输入：物料 、设备、 建筑物、资金
、知识、信息 人输出：产品、相关服务三、在运营早期，财务有两个重要的互补的方面【P10，单选】1、运营必须增加
价值并且也必须能盈利。利润=收入-成本2、关注现金流的及时性。四、运营所需的知识包括【P10，单选】1、顾客的
需求。2、过程的技术能力和未来可用的过程。3、工作安全性有关的法律、过程对环境的影响，等等。4、资源的可用性。
5、经济、社会和政治的趋势。五、从“输入-输出”转化过程的角度讨论制造运营【P10，论述】1。运营是组织的中心
2。运营在一定程度上与所有员工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作；3。运营依赖多个学科（工程学、财政学、信
息技术、人事管理等）；4。运营想要盈利，需要精心的管理。六、服务运营的关键特性——顾客必须参与【P11，单选/
简答】前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品或服务的地方。1。2 运营经理的
角色一、运营经理的职责【P14，单选】运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作计划、实施的人。1。过
程设计：过程设计关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备2。工作计划：工作计划包括建立从计划到详细工作安
排各项作业程序3。实施：实施就是确保计划和意图得到实际的执行高频 二、制造过程的选择：公司必须做出的关于所用生
产方法的决策。【P15，单选/简答】根据生产的产品多不多？一样不一样？生产线或大规模生产、批量生产、加工车间生
产1。标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以最低价、大量销售 ——大规模生产这样的公司处于产品生命周期的成熟
阶段。2。定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品【简答】解释制造过程中的“大规模生产”并举例。答：公司的大规
模生产通常与标准化的产品相关联，这样的公司通常处于产品生命周期的成熟期阶段，它以低成本生产，以便能够在市场上提
供一个有竞争力的价格。例如，某个生产标准化食品盒的公司利用便宜的材料或技术，采取了不同的降低成本的生产办法来大
规模生产具有竞争优势的产品。三、服务业的过程选择1。服务过程的分类【P22，单选/简答】（1）大规模服务：大量
顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注点，提供的标准化的产品的服务。——手机生产（2）单店式服
务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。——旅馆（3）专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较
高。——服装定制2。不同情景下运营经理所必须的有效领域：（1）在高度劳动密集提供情景下：①人员的招聘、培训和福
利。②制订标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作。③在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程。④控制不同工
作地点的员工。⑤管理组织的成长，或者衰退。（2）在以机器设备为基础的服务提供情景下：①有效的投资，特别实在技术
飞速变化的领域。②使服务提供能力的固定投资与多边的顾客需求相匹配。③控制服务提供过程，包括设备和顾客安全。（3
）在高度定制化的情景下：①保持质量。②管理有自主权的服务提供者。经过专业化培训的员工比雇佣他们的组织更能够识别
出顾客更多的需要。（4）在低定制化的情景下：①确定标准化的服务。②以低成本保持质量。1。3 运营选择与盈利性一
、成本与收入【P24，单选】收入是企业为其商品和服务收取的货币量。总收入=价格×销量成本：分为固定成本和可变成
本。总成本=固定成本➕可变成本固定成本：指的是不论生产多少数量的产品都不变的成本。固定是恒定的，包括租金、税率
、保险可变成本：指的是随着产量的多少而变化的成本。当没有生产时可变成本是零，随着产量增加可变成本也增加，包括工
资、购买原材料的费用以及电力成本利润：全部销售收益➖全部成本后的剩余货币量 总利润=总收入-总成本平均收入=总
收入➗产量平均成本=总成本➗产量单位利润=平均收入-平均成本高频 二、盈亏平衡分析【P27，论述/案例分析】盈
利：总收入＞总成本 亏损：总收入＜总成本盈亏平衡点：总收入=总成本（不亏不赚）盈亏平衡图的特征：1。在一定时期
内执行的工作总量是有限的。（产能有限）2。固定成本与产量无关。3。随着产量增加，可变成本上升。4。利润定义为收
入减去成本。利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。5。盈亏平衡点出现在总收入减去总成本时的产量水平。从盈亏
平衡点向左企业亏损，向右企业盈利。2。1 质量与顾客一、质量管理的作用和地位【P39，单选】质量管理是运营管理
中最重要的问题之一：它要确保并满足顾客对产品质量的要求和服务。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量
体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有的全部活动，因此质量管理是十分重要和务实的它处于
企业工作的中心地位。二、顾客需求【P40，单选/简答题】（1）产品属性：从产品本身所固有的性质。（2）产品性能
：产品如何很好的实现其功能。（3）总价格：包括折扣、保修等一切在内的产品的总价格，具有竞争力，也可以按低税率甚
至零税率来支付。（4）交付可用性：产品多久能够交付给顾客。（5）服务特性：卖方提供给顾客的帮助数量。（6）担保
：保修的时间期限和范围。（7）随产品提供的其他东西。三、顾客需要与符合性：【P41，单选 】1。产品质量：顾客
需求的实际满足程度2。符合性质量：实际性能与许诺的性能的关系。2。2 产品质量一、提供高质量产品的方式：【P4
2，单选】（1）基于运营和其他管理职能的传统关系。（2）将运营活动作为一项单独的活动。高频 二、传统和现代追求
质量的方法【P42，单选/论述】1。传统的：运营生产与后勤职能分离，质量监督部门不会直接参与运营生产把控质量。
2。现代的：组织的决策应该视为一个整体，并以满足特定顾客群的需要为关注焦点。三、供应链【P44，单选/简答】1
。概念：从产品生产到产品提供的一系列过程联结起来形成的供应链条。2。特点：（1）把所有节点企业看作是一个整体，
实现全过程的战略管理。（2）是一种集成化的管理模式。（3）提出了全新的库存观念 。（4）以最终客户为中心，也是
供应链管理的的经营导向。3。构成：供应商、厂家、分销企业、零售企业、消费者。4。流程：物资流通、商业流通、信息
流通、资金流通。内部顾客：是指任何一个人从其他人（或过程）接受商品、服务或者信息的个体（或过程）（只要参与就是
内部顾客）高频 四、全面质量管理：【P44，单选/简答/论述】1。内涵：是以单个部门及其与供应链上的其他部分之
间的关系为基础的，（作用）它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时地供应能力、低成本以及监视变化的
需要。每个过程即是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客全面质量管理方法的深层哲学之一是通过主动的参
与管理，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细的计划和控制，过程的每个阶段都必须尽可能有效的完成。2。特征：全员参
与质量管理、全过程的质量管理、全面的质量管理3。内容：（1）结构；（2）技术；（3）人员；（4）变革推动者。4
。全面质量管理的意义：（1）提高产品质量；（2）改善产品设计；（3）加速生产流程；（4）增强质量意识；（5）改
进产品售后服务；（6）降低经营质量成本；（7）减少经营亏损；（8）降低现场维修成本；（9）减少责任事故。五、产
出率管理【P45，单选/简答】产出率：完美产品的比率1。产出率管理的意义（1）增加竞争优势。企业确保交付的产品
没有任何缺陷，这是一个巨大的商业优势。（2）增加价值。发生缺陷，则顾客退货，企业纠正和回收，就会产生各种不增加
价值的活动2。达到 100％产出率的方法（1）首次正确性生产。很好的控制制造过程、避免任何生产流程的缺陷最终
100%产出率。（2）高效挑选系统。不同的挑选程序组成一个不完美产出率系统，除去有缺陷的产品。六、检验、选别与
验收【P45，单选】1。最常用的质量检测方法是：抽样尤其是测试同类产品的性能，设计破坏性检验时，只能测试一个样
本。2。验收抽样①含义：对制造产品的样本进行检验，基于抽样结果判断总体的质量水平。②弊端：可能导致不良的产品批
次成交，或者质量好的产品批次退货。③验收抽样的假设：1）产品集中为大批次；2）检验程序可信；3）抽样无偏，并且
系统处理所有偶然事件。七、统计过程控制【P46，单选】统计过程控制是通过进行能力研究对某个过程的持续绩效采取控
制措施，从而表明当过程正确确立和在最优绩效水平运营时，是否确实满足设立的标准。举例：如果一个过程是有能力的，统
计过程控制将会继续。当一个过程不再有能力时，应该重新设计过程。可能需要为输入加入一些具体程序。1、不仅检出缺陷
，而且关注过程输出的趋势。（现在与未来）2、指明现在可接受，但将来会发生的问题，可在问题出现之前采取措施避免麻
烦。（预防比治疗好得多）八、监视质量成本【P47，单选/简答】1。显见成本：大部分显见的成本可以相当容易的测量
例如，报废和返工成本、外部保证和缺陷商品更换成本、测试程序成本、管理成本。2。系统成本：更积极的测量方法倾向于
包括更广泛的系统成本（不可显化）例如，产能损失、过长的提前期、加班工资、额外缓冲库存。3。额外成本：在工厂外部
还有更多的成本（无形损失），例如声誉、建立质量管理体系。九、标杆超越【P47，单选/简答】一个公司提供的商品质
量越好，相对于竞争对手就越有竞争力。因此公司需要获得其竞争对手所提供的产品和服务质量方面的信息。这就涉及到一个
确定可接受的最基本质量和服务水平的过程。这个过程就是人们所说的标杆超越。十、质量管理标准【P48，单选】英国的
主要行业和零售组织为他们的供应商规定了标准，导致国家标准的建立。英国国家标准前缀：BS英国的体系现在已成为欧洲
的标准，其中包括管理职责、合同以及设计控制、采购加工过程。2。3 服务质量高频 一、服务质量的决定因素【P50
，简答/论述/案例分析】1。三个服务质量决定因素(1)服务提供者的知识和专业技能(2)服务提供者的人际行为(3
)系统备份和售后服务支持【单选】2。服务质量模型简称：SERVQUAL(1)可靠性——服务提供者必须每次都提供
恰当的服务。(2)响应性——服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务。(3)胜任力——服务提供者必须拥有相称的
技能和知识。(4)可访问——服务接触尽可能的简单。(5)礼貌——服务提供者应该恭敬有礼。(6)沟通——服务体验
可以得到很好的解释。(7)可信性——服务提供者和他的组织应该被顾客认为是可靠的，可信任的。(8)安全——服务体
验必须免于危险并且是完全可信。(9)理解——服务提供者认真了解顾客特别需求。(10)有形性——设施、物料应该尽
可能有吸引力。二、差距分析【P51，单选/论述】1。服务质量法则满意=感知-期望差距分析：利用这个动态模型，识
别服务过程中的差距，然后再补救这些差距。第 3 章 计划与控制3。1 控制的实质一、控制系统的含义【P62，单
选】控制系统报告变异，并且假定管理人员收到报告后会采取合适的措施。控制涉及建立与措施相关联的适用的信息系统组成
：由控制主体、控制客体、控制媒介组成的具有自身目标和功能的管理系统。高频 二、控制环【P62，单选/简答】1。
含义：运用可用的数据，检查过程的输出和输出有关的数据，并与确立的标准进行比较。比较关于实际情况的统计数据和标准
所期望的结果，利用比较结果提出实际绩效和匹配的方法1。输出：过程的结果并可作为控制的基础。2。测量：根据输出收
集适当的数据，通常按例行的时间间隔进行。3。统计数据：从所收集的输出数据中获得信息，为了与既定目标进行比较，有
可能利用几个不同时期的数据。4。标准：反映过程输出期望的规定。5。比较：考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩
效的标准之间的差异。因此，比较可以作为采取措施的基础。6。决策制定者：分析比较结果，并结合其他所有相关的信息，
管理输入以实现达成一致的标准规定绩效的个人或团体。7。输入：过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特
征决定过程实际绩效。三、控制【P62，单选/简答/论述】1。控制的类型：（1）前馈控制；（2）过程控制；（3）
事后控制。2。控制的内容：（1）基本的输入—输出转换过程；（2）基本过程输出的测量过程；（3）报告过程；（4）
采取措施的过程。3。控制工作的过程：（1）确定标准；（2）衡量成效；（3）纠正偏差。四、控制环的改进【P66，
论述】五、改进质量的策略【P67，单选/简答】1。含义：质量改进是向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围
内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进可以消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提
高，使质量达到一个新水平、新高度。2。质量缺陷：量缺陷分为偶然性质量缺陷和长期性质量缺陷两种类型：(1)偶然性
质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷。它是由于生产过程中系统偏差所造成的。由于偶然性质量缺陷影响生产的进展
，因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性痛”，采取对策的方式是“救火式”，其目的仅局限于“
恢复常态”。(2)长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷。它是在生产过程中由随机偏差综合影响
所造成的。人们虽然对它有所察觉，但已习以为常，缺乏采取措施的紧迫感。长期性质量缺陷不易引起人们的重视，所造成的
经济损失远远高于偶发性质量缺陷。长期性质量缺陷类似产品质量的“慢性病”，对其采取的对策是“质量突破”方式，其目
的是“层次提高”。六、业务流程再造（BPR）【P67，单选/简答】1。含义：于 20 世纪 90 年代早期发明
的一种管理思想，是为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。它强调以业务流
程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的
制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织
结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。2。主要程序：（1）
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。（2）设计新的流程改进方案，并进行评估。（3）制定与流程改
进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。（4）组织实施与持续改
善。七、改进制造过程：【P67，单选/论述】有效的改进，可以降低成本，提高生产率或者改善成品，使其具有竞争力而
潜在的改进能使产品满足质量标准的能力更加稳定。制造过程改进领域如下1。检测程序。2。物料及其移动。3。搬运 。
4。包装。八、提高服务水平：【P68，单选/论述】服务质量的决定因素：1。人际交往2。知识3。系统3。2 控制
技术一、设定目标【P69，单选】改进必须始于确定的职责范围和目标，进展取决于仔细的定义和探索的特定事项。因此为
了提供解决方案，提供问题解决方案的小组应该负责：1。定义问题：（1）规定要调查系统的边界 （2）确定现有系统的
目的和目标2。考虑问题：（1）小组成员资格以及共同工作的方式（何时开会，角色以及责任等）与其他问题解决小组的关
系。（2）小组目标和活动时间表。（3）可用的资源。二、数据收集的方法【P70，单选/论述】1。输入和输出2。生
产方法3。分步考虑各种情况4。确定优先顺序高频 5。运用石川图在石川图中，水平线代表主要问题，斜线连接到水平轴
上。每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。相应的，许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，整个石
川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础。三、控制图与统计过程控制【P72，单选/论述】1。控制
环的三个潜在的问题①有可能所抽取的输出的样本符合标准，而整个输出的其余部分确不符合。②标准可能与过程的能力不直
接相关。③一个过程可能依然满足标准，但是正在向不符合靠近。2。统计过程控制是为了处理以上问题而设计的一项关键技
术，它提供了一个合适的过程控制系统。它通过进行能力研究对某个过程的持续绩效采取控制措施，从而表明当过程正确确立
在最优绩效水平运营时，是否确实满足设定的标准。3。3 人员管理一、人力资源管理【P74，单选/简答】运营经理所
面临的主要的人力资源事项有：1。职位设计2。薪酬体系结构3。教育与培训4。通用人事问题5。劳资关系其中最关键的
是职位设计、报酬和培训。1。基本目的：形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，并取得满意的组织目标（诸如成本和
生产率）同时被岗位人员所接受。即在顾客、组织和员工的需要之间必须达成平衡（三角理论）。一项令人厌烦的任务通常需
要以高工资作为激励因素，而且生产率通常会收到财务回报，实际职位设计的人员在达成激励方面承担关键性作用。2。工作
扩大化和丰富化三、支持运营人员的报酬【P77，单选】1。各种雇员从工作中获得多种类型的收益，包括资金到抚恤金、
养老金、保健、福利以及运动设施等广泛的内容，还包括不同种类的额外补贴和未来发展的承诺。2。薪酬利益包设计的目的
：在竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员提高工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。3。绩效和薪酬之间的关
系是运营员工主要关心的，并且集中在运营、质量、成本、改进的激励以及柔性也是关心的内容。高频 四、日本的管理【P
79，论述/案例分析】20 世纪末，日本制造业已显示出其优势。日本制造业因其生产率、创新及质量而被称赞。（1）
工厂场所和办公技术。（2）日本的产业结构（公司间的关系）与西方国家不同（财团家族、大与小是伙伴、政商）。（3）
组织结构和职业路线不同。（终身雇佣制、报恩无原则）（4）工作态度、价值观和工作方式不同。他们重视团队工作、团队
成员之间进行合作，但在组织之间是高度竞争的（年功序列制）（5）历史和文化不同。（高度天皇军国思想、高于一切的“
忠”）五、变革管理【P80，单选/论述】1。变革管理的重要障碍包括：（1）管理工作态度不良（2）公司内部培训过
程不良（3）管理整合不良（4）高级管理层对未来计划的态度（5）正式的变革战略缺位这些障碍与组织系统和文化的关系
跟与人的关系同样密切，因此需要全面的评审系统一、制造技术【P82，单选/论述】制造技术一旦采用，不仅需要改变制
造惯例，而且需要改变管理系统以及产品设计和生产工艺（配套系统）。因此，技术变革涉及到整个系统先进制造技术包括的
领域有：（1）利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料。（2）机器人、输送机进行物料搬运等。（3）物料
储存和取用 （4）自动化检验和测试（5）产品设计和工程设计 （6）制造过程设计（7）生产管理系统 （8）链接到
成本管理和报价编制的业务系统二、办公技术【P85，单选】办公技术由两个主要事项所主导：（1）基于计算机的信息系
统的应用。（2）电子通讯录的使用。三、投资评估【P85，单选/简答】1。在组织运作背景下，投资评估的问题经常涉
及技术方面2。大多数中等和大型的企业已经建立了投资评价体系其关键事项包括：（1）衡量投资成本和效益最好的依据是
什么（特指生产系统）？（2）公司如何才能处理现金流变动的时间差异？（3）如何将风险分配到各种计算中？四、维持技
术系统的绩效【P86，单选/简答】1。维修工艺学的定义为：将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物
资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。2。全面生产维护（TPM）全面生产维护起源于日本，始于维修工艺学结束
的地方，集中在由员工参与的综合方法的实施，可以描述为持续改进哲学，或者用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。特
征包括：①最优化设备的有效性；②基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；③所有部门或者组织各项职能领域和工作
中的每个人的参与；④利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。3。设备引起组织混乱的方式有三种可能：
①故障。②退化。相应地降低质量和输出水平，带来更高的故障率。③逐步淘汰。4。可能通过以下方式改善：①在更可靠、
更耐用的设备上增加投资。②引入绩效监控系统和统计过程控制。③计划维修。 第四章 项目管理4。1 项目的特征一、
项目定义【P98，单选/简答】项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。打造一台非企业正常提供的产品才是一个
项目。项目的三层含义：1。项目是一项有待完成的任务。——时间2。项目是在一定组织机构内，利用有限资源完成任务。
——费用3。任务要满足一定的指标要求。——质量二、项目的特征【P99，单选/简答】（1）开始与结束---开始与
结束意味着项目是有生命周期的。从运营管理的角度看，时间管理是项目的最重要特性。（2）可识别的顾客---项目必须
是被委托的，所以必定有个顾客。（3）目标---顾客必须明示其目标。（4）约束---任何项目必然受到项目可用时间
、所用资源和金钱数量的限制。（5）需要单个的和持续管理---需要有一个由项目经理领导的项目团队，他拥有一系列专
用资源，以及会计和控制系统。项目经理在时间和费用约束之内，实现对全部项目负责。4。2 项目管理模型高频 一、项
目管理【P101，简答/论述/案例分析】1。项目管理基础图：（1）成果：顾客确实希望从项目中得到什么。（2）时
间：何时有成果（3）费用：顾客支付什么或者是支付项目的成本成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核
心。二、项目生命周期管理【P102，单选/论述】项目生命周期概念既适用于大型项目，也适用于小型项目。它为项目经
理提供一个关键事项框架包含：1。初期项目计划。第一次与顾客接触会设计项目的某些初步计划，有必要在项目的总体参数
上达成一致。包括：①与顾客建立联系，在成果、时间和费用上面达成一致，并形成适宜的文件。②将项目与组织构架联系起
来，任命项目经理。③正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。关键是决定项目的分解
结构（WBS）。它是项目必须从事的任务清单，包括工作开始和完工的顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。2。主
要是项目活动。主要项目活动为顾客提供最后成果，项目经理关注的是组建团队，建立工作模式，细化每天的工作计划、解决
问题和控制①主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。②控制也许是主观的，也许是高
度正式的。③控制可能是持续的，也可能是偶然的、发生在项目特殊节点上的。④控制可能由项目团队成员实施，也可能由外
部人员实施。3。项目终止包括：（1）成果、时间和费用的最终评价，这有可能形成项目的最终报告。（2）必须向顾客应
该或者最终使用者移交项目成果和相关结论。（3）外部顾客应该为安排最终结算。（4）应该为参与项目的工作人员、包括
项目经理，制定重新部署的相关计划。（5）应该进行项目的正式评价，以便在为未来的项目管理提供经验和教训。三、组织
背景下的项目管理【P105，单选/论述】项目管理有三种可能的矩阵系统：（1）职能矩阵。项目经理协调现有职能专家
之间的全部工作，项目经理对预算和成果承担责任，而职能经理负责管理员工，以在规定的预算分配内完成各项成果。（2）
项目矩阵。委托一个项目经理，在项目周期内支配项目员工，成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。解决了控
制、沟通和保持全体员工以项目为最关注焦点的问题。（3）平衡矩阵。职能经理和项目经理共同负责他们要完成的工作，灵
活高效。4。3 项目管理方法一、工作分解结构（WBS）【P107，单选/论述】是指为了向顾客提供规定的成果，许
多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成。项目——任务——工作——日常活动WBS 准则：（1）每项活动都应命
名，以便适用于项目管理信息系统。（2）活动与活动之间必须建立关联。（3）必须评估完成每个项目的时间长度。（4）
必须商定完成每项活动的资源并得到配合。（5）每项活动的费用都要估计并纳入预算。（6）每项活动都应该有适宜的控制
机制。关联活动的两者方式：包含和先行。二、时间和费用估计【P110，单选/简答/论述】完成项目 WBS 后，必
须估计每项活动费用和持续时间，方法有（1）时间驱动估计：项目中有些活动无论如何配给资源，都要在规定的时间内完成
。（2）资源驱动估计：活动的持续时间通常取决于所使用的资源，如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以
根据工作速度进行估计。（3）自上而下估计：在过去相类似的工作经验基础上，可以直接估计完成整个项目或子项目的可能
时间。高频 三、项目排程【P111，单选/案例分析】项目排程的关键方法是关键工序分析，关键工序分析是项目资源分
配和预算的重要前提。关键工序分析是确定完成一项活动所需要的时间的关键活动的排序。1。计算所有活动的”最早开始时
间“和”最早完成时间“的计算规则有：（1）最早开始时间是完成所有紧前活动（此活动之前必须完成的活动）时间的最大
值（2）估计完成时间=估计开始时间+任务时间（3）没有紧前活动的活动，开始时间=0。（4）浮动时间=最晚完成时
间-最早完成时间或者浮动时间=最晚开始时间-最早开始时间。不会影响进度的时间。（5）浮动时间=0 的活动意味着
完成这些活动有任何延迟都会延误整个项目。2。最早事件时间的计算：顺推法（1）对于每个事件，最早事件时间=0。（
2）对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中的最大者（最早事件时间+活动时间）（3）项目持续时间是最终事
件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。3。最晚事件时间的计算：倒推法（1）对于每个事件，最晚事件时间
是所有离开活动中的最小者（最晚事件时间-活动时间）（2）第一个事件的最后事件时间一定是 0。（3）对于每个事件
，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该时间的“松弛”时间。还有一种关键工序分析技术——矢线图。矢线图中，每项
活动都是由两个圆圈之间的箭头表示出来，它们中有“头”事件和“尾”事件。箭头的模式反映出紧前活动，这需要采用虚工
序，虚工序用虚线和箭头表示。虚工序没有持续时间，但是对于保留网络图的逻辑性是必需的。四、资源分配【P116，单
选/论述】确定活动时需要考虑的原则：1、与其他项目共享的资源涉及到什么？2、现金流涉及到什么？3、蕴涵的管理风
险是什么？4、涉及的管理教训是什么？高频 五、费用和进度控制【P118，单选/论述/案例分析】差异分析和进度分
析（1）差异分析：差异分析表明由完成工作引起的费用变化，计算公式为：费用差异=完成工作量的预算费用-完成工作的
实际费用（2）进度分析：测量已完成工作和工作计划进度之间的差别，实际工作与计划进度的测量指标，计算公式为：进度
差异=完成工作量的预算费用-计划工作的预算费用（3）费用绩效指数和进度绩效指数费用绩效指数=完成工作量的预算费
用/完成工作的实际费用进度绩效指数=完成工作量的预算费用/计划工作的预算费用对于每个指数：①结果低于 1 表示
不良绩效②结果等于 1 表示标准绩效③结果高于 1 表示良好绩效第五章 供给与需求管理5。1 供给与需求一、时
间维度【P131，单选/简答】概念：时间维度是以时间作为描述，必须要有时间单位，如年月日小时分秒等。在制造业，
企业必须确保其工厂的产能在较长时间内足以应付需求，这并不意味着每天的供给必须与需求相匹配，因为两者都会随着时间
的推移而出现波动。企业制定生产计划和控制，以此来保证在客户需要产品和服务时能够提供给他们。那就需要预测需求，来
决定库存能够保证长期的供给。二、生产战略【P132，单选/简答】1。含义：生产战略计划是对产能、工厂选址及流程
设计的长期观点。生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造其生产系统时候所应遵循的指导思想，以及在这种
指导思想下的一系列决策、规划和计划。生产战略作为一个职能战略，是为了在生产凌云取得某种竞争优势以支持企业的经营
战略，而不局限于处理生产领域的矛盾问题。2。内容：（1）产品战略。（2）生产经营一体化战略。（3）动态联盟战略
。（4）人才战略。三、预测【P132，单选/简答】1。内涵：预测是通过对客观事实的历史和现状进行科学的调查和分
析，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规律。2。相关事项：所有的预测都必须基于过去所发生的和未来期望发生的事物。
特别是：（1）组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用。（2）组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相
互作用。（3）组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后通过改变这些计划来避免不良绩效。（4）预测与计划和预算
相关。（5）预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。3。中期预测和短期预测预测：（1）从中期来看，运营经理
必须建立一套政策，来平衡未来数月供给和需求。（2）从短期来看，运营经理必须平衡好需求与供给，以使顾客不满意最小
化，也使资源利用最小化。四、统计预测技术【P134，单选/简答/论述】统计预测回顾一个时期的数据序列，例如过去
一年的内某个产品的销售量，并从这些数据中提取关键细节，比如月平均销售量，月最高销售量进而根据数据制定未来预测。
【简答】这种预测并不完善，并且有很多技术不断更新预测，这些技术包括：1、多因素指数法2、类比法3、回归分析法4
、指数平滑法1、多因素指数法多因素指数法利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。例如要
预测一个新市场电视机的需求，就需要确定特定国家特定年份内的销售量，它是消费者购买力与电视机规模的一个函数。企业
需要决定如何确定市场规模，这可能相当于国内家庭数，或者更精确去掉没通电的家庭，或者该地区通电了但是信号差的。消
费者购买力可以由人均收入、生活标准指数以及相对于人均收入的每台电视机的价格来决定。2、类比法 也叫比较类推法，
推测与其类似的事务也具有这种属性在可用数据有限的市场中，估计市场潜力是极其困难的，类比法可以通过两种方法做到：
（1）横截面法：通过得到一个国家某产品的已知市场规模，将它与总体经济指标联系起来，如：个人平均可支配，形成一个
比率，然后把这个比率用到个人平均可支配的收入已知到的国家，从而得到这个国家该产品的市场潜力。（2）时间序列法：
一个国家在其发展水平（或人均收入水平）与另一个国家相同时，来估算一个国家内的需求。这种预测技术假设产品的使用过
程经过一个周期，他假设一个国家越不发达，消费量就越少，随着经济增长，消费量也增加。3、回归分析法如果你以前没学
过回归分析法，今天并不打算教会你如何使用，你只要记住有这个方法就好了。4、指数平滑法（1）含义：这是一种旨在发
现和纠正预测系统错误的技术方法。（2）数学公式为：Ft1  Ft (Dt  Ft)式中 t=当前时期
，t＋1 就是下一个时期，t+2 就是 t+1 后的一个时期，依次类推。t F是当前的预测值， t1 F 就
是下一个时期的预测值，依次类推“α”为调整百分比或平滑系数，一般在 0。05 与 0。3 之间。t D是当前时
期的数据，因此 ，下一时期的预测公式就是当前预测值加上预测误差。预测误差是通过一个常数乘以现值与预测之间的差计
算出来的。如果这个差值是负数，那么就应该从当前预测中减去调整数。是正值就加上。（3）预测存在的问题：①不可能预
测整个时间序列中的剧烈变化。②有些变化的发生是由于企业自身的行为。③复杂的预测技术并不能保证预测成功。④简单的
技术也许更好，因为预测的结果需要更多的员工了解。5。2 产能管理一、供给的上限【P140，单选/简答】造成系统
约束和瓶颈的因素：系统的产能会限制产品的供给，但是在系统内部也可能有瓶颈，它会约束系统的某一部分。约束和瓶颈可
能和规模有关，如设备的尺度、仓库的可用空间，但最经常的是它们与生产流程的物料流或服务流程中的人流有关；与时间和
环境的变化有关。在生产行业，通过持有额外的库存可以减少短期的产能限制。供需匹配时，都有一个限制，可用的供给是有
限的，任何仓库或储存空间总有一个极限，也就是供给上限。产能（供给上限）的限制因素：（1）时间和战略。（2）环境
。二、总制造计划【P141，简答/论述】1。综合计划的含义：综合计划是指确立一套政策，以平衡未来数月内的供给与
需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、解决供应商、建立库存和现金流预测等问题。综合计划的目的是为来年那些由
主要投资决定的产能限制提前确定一个框架。2。综合计划的安排：（1）产品。（2）时间。（3）人员。三、产品组合计
划【P142，简答/论述】1。概念：产品组合是指公司供给市场的全部产品线和产品项目的组合和结构，即公司的业务经
营范围。产品组合状况直接关系到公司的销售额和利润水平，公司必须对现有的产品组合做出评价和分析，以进行产品组合的
优化。产品组合计划是综合计划的重要组成部分。2。企业解决压货、缺货的方法：（1）公司可以利用加班工作或者外包来
扩大产能，这会导致过度的产生和库存过多。（2）尝试改进产能的柔性（柔性是可变的、灵活的）以便能更好的满足要求，
但是这看起来不一定可能。（3）对顾客承诺一个交货期限，以便他们会等待交货。（4）把全年作为一个整体来扩大产能，
并且在产能过多时扩大销售。 第六章 物料流的计划与控制6。1 库存一、库存控制【P157，单选/简答】1。库存
控制定义：对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理
的水平上。2。对运营经理而言，持有库存数量问题是一件重要的事情，他们需要解决：（1）持有库存的数量。（2）在制
造领域，要考虑持有原材料的数量（加工前）。（3）因持有在制品库存数量（加工中）。（4）应持有的成品库存数量（加
工后）。（5）为了应对顾客出现不良品，公司设备的必要条件和日常办公用品而持有的一定数量的库存（备用）。3。持有
库存的原因：（理解）（1）储存成品以减少过程震荡。换言之设置一个缓冲，应对变化的需求。（2）持有原材料库存作为
不断变化的供给的缓冲，例如供给中的延期和不良品，也可以预防原材料短缺或价格上升。（3）持有在产品，以便出现故障
或质量问题是生产过程能独立运行。（4）持有某种类型的库存，形成足够大的批量，是运输更经济可行。（5）为了采购或
者生产的经济性，寻求采购或者制造大批量，这也会导致库存增加（6）为了提供合适的服务，库存水平可能会不得不维持下
去。（7）持有库存可能更容易管理运营。缓冲和减少是库存中的关键词，原材料库存增加成本增加，会导致现金流风险。高
频 二、成本【P157，单选/简答】持有库存或者库存不能利用都会产生成本，主要成本分成如下三种：（1）持有库存
的成本即保有和管理库存的费用开支。有些成本属于直接费用，其他的属于机会成本。包括：①资本成本（占用资金）。②储
存、搬运和保险成本。③库存管理的成本。④变质和其他损失。在库物料可能会出现物理损坏或者搬运过程损坏，也可能淘汰
，可能不再需要、丢失、被盗等。（2）获取库存的成本获得库存的成本因库存来源不同而不同，如果库存是从外部供应商处
获得，必须考虑：①订单处理成本。②接收库存时的搬运和质量保证成本。③购买成本，包括数量折扣。④运输成本。⑤供应
商关系成本。从外部供应商处获得的库存的成本与下面因素有关①订货的频次2。经济批量订货（1）经济