6年后，我作为一名教授，站在哈佛大学教室的讲台上，给学生讲授“科技与运作管理”课程，这是所有工商管理硕士读一年
级时的必修课。那天，在课堂讨论环节，我们把一家大的物资公司拿来做案例。有个学生建议，为了解决与最关键的一个客户
的冲突，让工程师布鲁斯•史蒂文斯 位关键性的工程师来处理这件事，除了让他一如既往地继续其他工作，还需要把这件事
作为重点来处理。我问她：“单独来看，让他处理这件事是合情合理的，但是让他把这件事作为重点，优先于其他所有塞得满
满的工作来处理，是不是有点困难呢？”“那就给他点激励措施吧！”她说。“哦，说起来简单，你想好了应该给他什么激励
措施吗？”我问她。“如果他能按时完成这项工作，就给他发奖金。”她回答。“问题在于，”我说，“他是不是还有其他要
负责的项目？如果他把这项工作作为重点来处理了，但是其他项目又落后了，那你又打算怎么做呢？是不是还要给他另外的装
金来剌激他，让他更卖力地做其他工作呢？”我指着这个案例中描写布鲁斯的一句话，上面写着: 他显然是一个自我驱动型
员工，通常每周工作70小时。我的学生告诉我她就是想采取这种做法，于是，我又继续给她出难题，问她：“所有员工都看
到你给布鲁斯发奖金了，他们是不是也会要求你以相似的方式来对待他们呢？如果都这样会出现什么结果呢？你是不是觉得每
给他们安排一次任务都要拨一笔专用奖金？公司体系会不会变得零零散散？”我又指出：在这个案例的公司中，最典型的工程
师就是每天都卖力工作，没有任何激励措施。“他们看起来只是因为热爱自己的工作，对吗？”我问道。另外有学生补充说：
“我认为你不该给布鲁斯激励措施，这样做违背公司政策。公司通常只给业务部门经理发绩效奖，而不是给工程师发奖金，因
为工程师的工资里通常都包括了奖金和基本工资。况且，员工们只对自己这部分工作负责，如果给激励措施会让公司乱套的。
”我继续道：“我是不是可以这样理解你的话——在这家公司，许多高级管理人员过去都是工程师。他们在做工程师的时候，
都是因为喜欢这份工作才做的，所以他们不需要激励措施，是吗？如果你给工程师发奖金，那么会产生什么后果呢？当这些工
程师升职为高级管理者时，他们是不是就会变成另外一种人，即只有奖金刺激才会卖力工作的人呢？你是不是要告诉我这些呢
？”随着那天课堂讨论的继续，我感觉到自己和一些学生之间的分歧在扩大。在他们看来，似乎只要有激励措施就能玩转世界
，但是之前我和戴安娜，还有其他以前的同事共事的经历告诉我，事情并不是这样的。为什么我们看待工作最根本的需求会有
如此大的差异呢？