...实际上，如我们在前面看到的Wapshot的案例，越是惧怕失败，就越会招致失败，所以往往是祸不单行。我们知
道当焦虑占了上风时会发生什么。对考试的过度担忧会使你的大脑一片空白。如果你太担心把咖啡洒到杯子外面，你的手就会
颤抖，最终你还是会把咖啡洒出去。谁都不希望被烫伤，可是我们为什么会如此惧怕失败？鲍伯和瓦尔特心里都明白如果不采
取行动，公司肯定会失败，那么他们为什么对杰瑞的计划连试都不想试一下？这完全取决于个人的具体情况。但是同时，这也
是个普遍存在的问题。哈佛大学商学院的荣誉退休教授克里斯·阿吉里斯描述了一种所谓“主导价值观”。大部分的人际交往
背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况
。任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：• 在任何
交流中只赢不输。• 永远要把局面控制在自己的手里。• 避免任何形式的尴尬。• 自始至终保持理智。例如，当我试图
向一位同事解释我为何觉得自己的计划比他的好时，受上述观念的影响，我在谈话中会：• 让他相信我的计划比他的更切实
可行。• 在讨论中自始至终不走题，也不发生大的争论。• 闭口不谈大家都支持我的计划。• 我自始至终保持冷静，只
讲道理，不牵涉个人感情问题。随着时间的推移，我们会在交流中很有技巧地避免违反那些主导价值观，即使为此我们可能得
到自己所不喜欢的结果。在我上面的这段对话中，我的同事可能会觉得他的意见没有被当回事。他可能觉得我刚愎自用，今后
可能会避免同我共事。这并不是我的本意，但根据上述主导价值观行事，很有可能出现这样的结果。以上的四种主导价值观在
我们身上汇聚在一起时，可能会加强对失败的恐惧感。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们
失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。如果让别人控制局面，就违背了第二条
价值观——永远要把局面控制在自己手里。任何的失败，由于是违背了第一和第二条价值观，都会令人蒙羞。这样一来失败又
违背了第三条价值观——避免尴尬。最终，失败、失控和尴尬会迫使情绪表面化，这就违背了第四条价值观——保持理智，自
始至终保持冷静，只讲道理，不涉及个人的感情问题。当我们按照主导价值观行事时，失败就像一个巨大的阴影，一步步地逼
近我们，我们会不惜一切代价避免失败。当我们无法避免失败时，我们会试图遮掩或否认失败。当我们感到即将失败的时候，
过度的恐惧会使我们的意识短路，使我们无法好好思考，这恰恰破坏了我们的理智。恐惧把我们导入“对抗或逃跑”的模式。
这一反应十分原始，可以追溯至我们大脑的前额皮层（掌管高级推理的地方）进化之前的年代。对抗或逃跑的模式由位于脑干
结构神经系统中一个独立的部位掌管，这个部位处于理性部分之前，其年代可能来自我们的远祖，那个时代我们的祖先还没有
进化为人类，甚至还没有进化为哺乳动物。在进化表上的这个时期，情感是相当原始的，远不像今日这样的复杂细腻，而且都
是关乎生存的。这也就是为什么恐惧极易转变成愤怒。二者间有着同样的化学反应，在大脑中的通道也是相同的。它们被直接
连接到各种系统之中，这些系统通常需要做出即时的反应，甚至是相当激烈的反应。所以当恐惧出现时，就会触发这套机制，
令我们肌肉紧张，心跳加快，分泌出大量的肾上腺素等应激激素。甚至，对可能失去一次销售机会或业绩不被人看好的恐惧，
也会触发这些反应。这些反应足以淹没当你理性思考时，你的前额皮层所发出的理智的微弱声音。前额皮层是你脑中一个独立
的、比较先进的部分，当你“动脑子”的时候，动的就是这一部分。面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择
：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。在主导价值观大山般
的压迫下，如果我选择对抗模式，在面对失败或面临对失败的担心时，会力图通过扩大自己的职责范围来求得成功，但这经常
会超出我能力所及的范围。这确保了我把命运掌握在自己手中。在理想的情况下，使我能够解决引起恐惧的问题。希望保持控
制力的意念使我对局面担负起全责，抢先把责任揽到自己手里。为了避免尴尬，我不同别人商量就担当起责任来，因为要是把
问题提出来，会暴露出自己内心深处其实觉得别人都很无能的想法。还有可能由于同别人商量，使自己的判断力受到质疑，并
进而暴露出自己的无能。同其他人的讨论可能会使自己变得情绪化，结果使自己无法保持理智。即使那些高智商，甚至从事高
度理性化、需要严谨思辨能力的工作的人也不能免受这些问题的侵扰。心理医生的实际诊疗表明2，尽管科学家们口口声声说
欢迎逻辑论证、开放的对话，以及批判性测试（科学的方法），其实他们也同样希望自己的理论和模型能够免受批判性检验。
许多高度理性化、善于接受别人意见的经理也是如此——我和克里斯观察他们多年了。在主导价值观的压迫下，合作是危险的
，也是应该注意避免的。如果我同某人共事，要是他搞砸了，弄不好会把我也牵扯进去。在伙伴关系中，我不能自己控制局面
。更糟的是，我还不得不参加许多可能会令人尴尬的谈话，这些都是我想避免的。当我独断专行的时候，我跟自己说，我之所
以避免讨论自己的策略，是为了不使他人感到尴尬。实际上，我是想使自己避开那种将我的弱点暴露出来的尴尬讨论——人们
会对我担负过多的责任表示怀疑。同时这也是为了避免使自己承担的责任太明确、太可衡量。实际上，我所做的是使自己免遭
失败，同时又巧妙地责怪他人需要保护，尽管别人从未主动提出过要寻求保护。我把对抗的模式称作黑格战略。在里根总统遇
刺之后，国务卿亚利山大·黑格在白宫发表了著名的演说“现在我来负责”。对黑格来说不幸的是，美国宪法规定，在总统遇
到危机时，国务卿是第4号接替者。他一厢情愿地要来负责的说法成了喜剧的经典笑料。全球产品公司的案例中，当证券分析
师预测杰瑞的公司业绩增长不佳时，他开始感到恐惧。如果分析师不幸言中，在他的任期内公司停止增长的话，他担心自己会
成为多年来第一个“没有赢”的CEO。他太了解华尔街了，他知道如果不想办法让分析师满意的话，他们会闹到让董事会都
知道，他就会失去控制权。这样，他本人和公司都会遇到极大的尴尬，到时候会弄得沸沸扬扬。四大主导价值观都将受到威胁
。当杰瑞的恐惧到达临界点时，他原始的求生本能占了上风。这些本能触发了自动的、非理性的对抗或逃跑的模式。杰瑞选择
了对抗。他宣布了一个大胆的增长计划，而他并没有同主管的经理商量，听听他们的意见，也没有制订出一个关于如何实现这
一目标的计划。他公开对计划承担了全部的责任，但其实他本人并没有能力自己实现这个计划。他想争取赢，亲自掌握整个进
程，并希望通过自己的全权控制，来避免对公司所面临的问题进行讨论的尴尬场面。从相反的角度讲，合作也可能是危险的。
如果同我合作的人支配欲太强，我将没有控制权，但是我毕竟也参与其中，如果我们失败了，我也得跟着倒霉。要获得有意义
的合作关系，我必须透露我有多么担忧和焦虑，这绝对令我尴尬。所以合作是一种我希望回避的威胁。当我面对恐惧选择了逃
跑的模式时，我沿着责任阶梯往下撤，撤到一个我确信自己能够成功的高度。我愿意管理一件很小、自己肯定能行的工作，来
使自己处于完全控制的地位。我避免任何有可能暴露我对工作力不从心的尴尬局面。实际上，通过自己单方面的撤退，我还避
免了与别人讨论自己的决定，那又会是一个尴尬的局面。我也力图避免把自己的感情表现出来。这样，尽管我其实已经完全乱
了方寸，但看起来好像仍很理智。在全球产品公司，鲍伯和其他部门的总裁还有瓦尔特和其他的副总裁都选择了逃跑。看看全
球产品公司的文化，对此就感到不奇怪了。全球产品公司的文化是高度追求完美的。那些能爬上去的都是没出过什么毛病的人
，他们都时刻惦记着要避免出错或避免失败。他们总觉得上级会提出批评，所以对自己百般挑剔。完美主义使他们非常看重可
靠的成果，恐惧使他们谨慎从事，当局面不清楚的时候，他们会遇到很大的麻烦。如果给他们定的目标很清晰，让他们独自负
责，而这些工作成功的可能性又很高，他们不太会害怕。相反，如果他们不得不处理复杂的局面，而这些工作目标之间的关系
错综复杂，失败的可能性又较大，他们就会十分恐惧。所以，当他们面对增加销售额的挑战时，鲍伯、瓦尔特和他们的同事全
都惊慌失措了。一方面，他们可以在自己的部门明确而公开地实施一个大胆的增长计划。然而，这样做的话，他们达不到目标
的概率就会增加。这样一来，他们就要面临个人的尴尬局面，还有可能受到不相称的惩罚。另一方面，他们也可以明确而公开
地反对在自己的部门实施这样一个大胆的增长计划。但是这样一来，他们会被人们认为没有领导能力，这也是失败，也会引来
个人的尴尬，并会影响今后的晋升。寻求小而完美是逃跑模式的一种变异。这是一种消极的策略，对面前的挑战给予重新定义
，将其缩小，以便确保成功。这包括：• 认同大胆的目标，但是把最复杂和最困难的问题转嫁给别人（通常是给下属，但也
不一定），显得自己和失败没有关系。• 避免认同大胆的目标，参照自己比较有把握的标准，为成功下一个新的定义。在全
球产品公司，小而完美的策略产生了巨大的问题。越来越多的高级经理把复杂的问题下放给基层经理，结果是使能力更弱的经
理面对最复杂的问题。同时，缩小成功的定义还创造了一种环境，在这种环境里，解决的都是些鸡毛蒜皮的问题，解决方案也
是东一榔头西一棒子，缺乏总体或者大胆的解决方案。在各种机构里都充满了“黑格/对抗”模式或“小而完美主义/逃跑”
模式的做法。这两种反应都会加重前面提到过的那些现象，妨碍了集体承担责任、群策群力解决问题。但两种情况又各有不同
。小而完美主义把整个责任分散开来，这样他就能负起责任，对成功也相对有理由更有信心。虽然在他们分管的小小责任区域
里更有把握取得成功，但是把一个大问题肢解的做法本身必会导致大问题得不到有效解决。瓦尔特把销售额增长的责任交给一
个新成立的小组，让一个能力平平的经理来负责，这样瓦尔特对自己核心业务的管理可能会是成功的，但是对全球产品公司整
个公司所必须实现的销售额增长却不会有什么帮助。瓦尔特的难题，在于如果他关注新小组的弱点，主动帮他们考虑面临的挑
战，那么一旦小组失败了，他也脱不了干系，而他怕的就是这个。所以，对付增长计划所带来的威胁的最保险做法就是尽量不
去想它，也不采取什么行动——他也正是这样做的。实际上，他的新小组的经理以及全球产品公司的其他大部分成员都未能达
成增长目标。大多数CEO都强烈抱怨他们机构里的小而完美主义综合征。他们抱怨各职能部门条块分割，抱怨孤立主义，还
抱怨人们不知道识大体、顾大局。实际上，这些都是小而完美主义的表现形式，没有正面迎接真正具有压力的挑战。这些问题
之所以没有引人注意，是因为责任病毒使人避免在困难的任务中进行合作，而这些困难的任务极有可能失败。黑格式反应造成
另外一种问题。独自担当起责任时，未来的英雄保持了问题的完整性，而不是将其肢解——这很好。但同时，他独自挑起重任
，却不知道借用别人的技巧和能力——这就不好了。对CEO来说，如果任务远远超出他们个人的能力范围，结果会是灾难性
的，就像杰瑞的例子那样。因为既然“大英雄”一人独揽，其他人索性就袖手旁观，看着他唱独角戏，即使他已经被压弯了腰
也不会伸手帮一把。小而完美主义的反应可以在若干个基本互不相干的任务中获得成功，但是却摧毁了整个任务的全局性。黑
格的模式保留了任务的完整性，却带来了全盘的失败。在这两种情况下，真正的合作都未出现。每个人都出于自己的主导价值
观，出于对失败的恐惧而各自为政，但这些任务却需要他们的通力合作。如先前提到的安然公司的破产，正是小而完美主义的
典型，安然的崩溃加上黑格式反应，二者加在一起产生了大规模灾难。事实上，一方面，肯尼斯·莱让大家放心，他在负责，
可以保证股东和持股雇员继续通过安然赚到大把的钞票；另一方面，其他数不清的人还在搞小而完美的那一套。融资部门把成
功定义为只要帮安然公司把钱拿回来就行，至于保护供应商利益之类的事情一概不管。审计人员把成功定义为让安然公司按法
律规定运转，别无他求。律师把成功定义为告诉公司文件能不能销毁，全然不顾这样做是否有违商业道德。董事会把成功定义
为自己能够得到审计人员和律师观点的保护，而不理会公司会不会一败涂地。对失败的恐惧使每个人都视野狭隘，最终结果比
他们所预料的情况还糟。再回到全球产品公司，杰瑞宣布销售额增长计划一年后，他坐在办公桌旁，备感孤单。销售额的增速
不仅未能加快，反而减缓了。分析师对全球产品公司的报告直指公司“贫血”，公司内部工作也没什么进展，这也令他极为沮
丧。在过去的一年里，一切都还是老样子。战略会议就像对牛弹琴！公司到处都建立了新的小组，但是当谈到资源和大家的关
心时，他们看起来就像二等公民。每个人都说自己管辖的那一部分取得了胜利，但全球产品公司的情况却每况愈下。分析师希
望知道，第一年的情况就如此糟糕，那么杰瑞如何才能达到自己的销售增长五年计划。“糟糕！”杰瑞自言自语道，“他们出
什么毛病了？看看利润，我们创了新高。”“或许我们需要尝试更加激进的做法，”他喃喃自语道，“也许我是不行了，该换
个人来试一试了。”