在作物市场上，水稻钻心虫未抓到，柑橘布局没打好，北方棉花作物没能把握住机会，今年虫害病害与往年不同，没有及时
调整产品用药方案牵引销售端产品推广上，今年前期工作主要集中在发货，没有在市场推广活动上下功夫，导致费用支出和
回报有差异经济作物行情下滑，农药市场用药量减少也是部分影响因素财务政策执行不到位，理解出现偏差，且在执行过
程中出现投机取巧的情况，包括客户选择出现区域零售点客户；对海外业务的理解和支持不够，没能培养出专业人员支持海外
业务线打仗经作北方客户聚焦不明显，大客户培养不到位，没有参与到一线大品跟踪在月度和周度上体现得不明显，盲目
追求发货总量，表现为毛利润较低、大客户减少区域经理本地化后，对业务的关注被家庭分散，要强化区域经理狼性，推广
上区域经理帮助客户开发的作用还要加强客户渠道，大客户与公司粘性下降，产品同质化严重粮作线对优秀人员的引进力
度不够；新公司打造靠个人忽视了团队打造及大学生培养；针对重点区的帮扶工作基本算是跑马圈地对公司的目标共识不够
，针对市场容量和对标企业容量的分析较粗客户开发随意性较强，要严打小客户和乡镇客户的开发，百万客户的方案和纠偏
缺失产品的定位和卖点较复杂，没能统一区域经理的销售思路。卖点要总结归纳，不能技术化，要形象化，利于客户理解接
受人资线条营销方案研讨力度不够，产品策略和战略分析不足，对市场调研和发展阶段的判断上有差异经理级以上与副总
监以上的调整，在中高层上更需要打狼性、淘汰制对后台部门供应链的支持不足，跨部门建设、人员轮岗、考核方案上进行
调整供应链质量存在问题，主要是人员对设备操作的熟练度不足，管理人员专业性不够计划数据有变化未能及时与区域经
理接洽，导致系统报表失真；区域经理KPI考核缺失、271评分没有强支撑依据；预警指标的应用反馈不足；计划管理系
统的拉通难；销售计划的准确度较差，计划与实际偏差程度要体现在对区域经理的考核中组织裂变速度较慢；对当地市场、
标杆企业的分析不够深入，造成决策偏差；国家公司的管理和业务开展系统性不强，各部门组织人员缺失，给予的支持不足；
海外市场部能力不足，指导业务作用不大2、解决方案：云南、山东瓜菜市场机会大，抓住冲击满市场；海南市场清收完毕
，要梳理海南客户，做好海南布局；抓住福建、普洱、四川的茶叶秋茶市场；下半年冬小麦种植在即，要提前布局小麦套装，
在9月份开始布局小麦拌种剂；水稻中稻和再生稻用药，抓住目前水稻市场2-3次用药机会，做好水稻产品推广对标诺普
信市场策略，设立跨部门小组，成立粮作杀虫剂、粮作杀菌剂、经作杀虫剂、经作杀菌剂、水田除草剂，进行产品研发、推广
，打通各个部门形成合力组织执行力上未执行到位，省区经理没能带队打仗，制定区域经理月度计划目标确定，建立月中K
PI考核的运营体系大品打造较好的区域经理，年终召开表彰会，宣贯优秀经验，做得不好的区域经理要反省产品、大品
分开打，针对同质化产品，在同一区域指导批发价和零售价相统一，各区域经理之间建立联通渠道，包装及颜色要做出区别化
对自身和市场的思考不足，未能以思维指引有效执行力。优化营销打法，从客户中了解产品实际需求，根据各个区域市场不
同的需求精准定位，针对大品要有经营思维、产品思维、财务思维利润从降本增效方面提升，呆滞库存管控，每个月输出断
货率、产品投诉、产品质量的问题、生产成本改进、团队打造、工艺改进的统计分析报告，打造自动化、数字化工厂引入外
部优秀人才，提供思维借鉴；新组织建设和打法上进行研讨；对副总监及高级经理要设立考核和淘汰机制；严控区域经理质量
，人才引进标准要优化，从同行优秀企业引入KPI管理和应用；271优化、选拔，加大季度/半年度开展力度，确定大
学生优化的评判标准供应链设备方面，分厂按明细表调试稳定，要求设备厂家到厂实操；一线大学生职级晋升通道需明确，
培养为工程师，可招部分机电专业大专学校学生做机电工；7月底拿出22年冬储产品规划营销线条需聚焦产品、客户，1
0万以下客户，50万以下产品要坚决淘汰；产品差异化，要聚焦在行业内证件不超过3个的、唯一证件的产品旺季断货问
题：每个工段调试稳定，人员设备熟练度培训；把低效产品砍掉，大品提前储备销售计划的准确度较差，思考提高计划准确
性的措施由区域经理和大客户同步上报销售计划系统强控纠偏双方差异过大的数据海外国家分三类进行研究做出亿元
销售收入的核心国家，配备市场经理和省区经理做出五千万销售收入的国家，配备省区经理做出销售收入的国家，卖产品
的国家，配备区域经理尽快办手续、建场、买场、租赁场程总总结：1、客观上今年虽没能达成预算但较去年有所增长，
生产上的数据是去年的1/3，产品销售价下跌导致收入减少客观上市场用药减少在未完成任务上，还是得从团队上进行
反思，团队战斗力存在问题，要清醒认识2、主观上开发新客户上走了弯路，浪费了业务员大量时间；反应速度比较迟缓，
4月以后才发现了这个问题，影响了业务员分销时间和百万大客户的信心，2022年要在两千多个客户中进行开发，不能瞎
开发、乱开发对百万级客户的帮扶没有有效的办法和策略，在大客户上要进一步发力重点区域深耕不够，对营销的作战地
图未能理清，在资源有限状态下，要集中精力和资源打深耕区域，寻求突破点在林业、水田除草剂、新疆棉花、东北水稻、
内蒙古马铃薯等有成长空间的区域上，没能有效突破，各品牌公司要梳理组织团队、区域市场定位、竞争对手、定价策略、标
杆等，为明年的工作打基础对外资企业的产品策略研究上，研究所要理出产品、区域市场，对标外资企业去作战，不能简单
降价，要调整产品功能和效果供应链保障机制上，不能以未调试、未培训作为借口，明年旺季的饲料正常运转方案还需进一
步研讨，在自动化、精准度、物联网上深耕，简单化、模式化设备操作，在明年的竞争力打造上需要找寻重点项目打造林总裁
指示：1、要转向精准营销，大水漫灌、仙女散花、广撒网的营销模式不适用于接下来的工作，要精准营销，思路如下：要
做好客户，选准就要做好，做不好的就要快速放弃要做好产品，要注重拳头产品和爆品的搭配和组合，要做好、做精、提前
优化产品，过程管控产品质量做出有效果的推广模式，一定要简单、精准、有效，以前的推广模式把技术和专家提上去，不
能这样做，要简明扼要地，让农民真正看得懂，学得会，客户经理也容易把握要有好的管理、好的打法，简单有效，明确月
度计划和年度计划的内容，具体化省区经理对区域经理的指导，品牌总经理对省区经理怎么做，抓主要矛盾，简单明了易操作
、易执行2、组织力打造：专业公司要打关键岗位，关键岗位不能缺失，产品经理团队里要有人适当侧重各个产品；市场经
理岗位不能缺失，要能接地气的、能结合实际找到有效行动方案；销售的执行团队设置、执行分工的组织力要打造出来，组织
层级的力量分工要明晰；专业同构，新的要重构，进行网格化、模块化分析，找到短板和认知缺陷，重点突出、聚焦专业矛盾
，一定要有学习能力和管理定力国外公司要关注三大类别的国家公司，进一步细化自设工厂的公司、做成销售公司的和机会
性投机公司，要推进国外自建工厂的建设，打造亿元国家成熟的公司要注重层级分工和专业分工，信息化要跟上，对各层级
岗位的工作内容要分工明确，每月固定时间节点向市场经理输出固化表单，信息化要前置，颗粒度和密度要分产品、客户、时
间进一步细化要成立跨部门的专业组织，销售、研发、产品经理、市场经理、生产供应链、财务人员形成专业组织，组织力
才能形成合力3、管理没有提升、没有改进，公司是做不大的。我们还是要打营销创新模式、管理的改进提高，实现精益管理
、精益生产，通过此次讨论进一步打开思路，形成标准的制度、文件，固化信息化系统，特别是二线部门怎么协同，把传统产
品做好找到新卖点也可能做成爆品。人资如何激发组织力，做细，让大家体会到差距感、差异感、向优秀标杆靠齐，冲着行业
第一去做，要为达成这个目标不断努力！