倾听很重要，因为倾听能够拉近人和人之间的距离，倾听能够让对方放下防备，让对方觉得被尊重，才能够真的进入到下一步
，就是去解决问题的那一步。那一个人不在倾听状态有这么几个标志。如果出现这七个短语，基本上就代表着这个人不想听了
。哪七个短语？第一个，别抱怨，抱怨没用。当老板跟员工说，抱怨没用的时候，员工就会认为说，那你干吗让我说？你干吗
找我？第二个，接受吧，这就是现实。第三个，生活是不公平的。第四个，也许你会因祸得福。第五个，别担心，你一定会克
服的。第六个，加油，你是最棒的。这种话讲出来，就是告诉对方停，停停停，别说了，因为这已经到这儿了。还有当对方说
他的事的时候，你突然说：我也有这些经历，我过去那事比这更严重，讲自己的体会。第七个，Yes, but……，就是
，是的，但是怎么样。凡是这些短语出现的时候，你会发现这都是管理者没有在倾听的标志。那么当你跟对方谈话的时候，你
需要用IDEAS模型引出谈话，给了对方权利，让对方选择。好了，开始谈话，这时候对方开始说话了，你可以告诉他。你
说，“我能不能拿一张纸记一下”，你征得他的同意，拿张纸记一下，在纸上画出四个方格。F-I-R-E还记得吗？他说
的哪些是事实，他说的哪些是揣测，说的哪些是反应，说的哪些是结果。当你把这个东西做完了以后，你看你在倾听的时候，
你说出结构化倾听的结果，对方会觉得你听得非常认真。你看，对方说完了一大段话，这时候你说，我想确认一下，我是不是
搞清楚了你说的话，事实的部分：“你和爱默生进行了谈话，爱默生说我不偏不倚地谈及了团队中的每一个成员，没有单独对
某一个人进行额外的表扬。他觉得非常生气、他要离职、很生气。”你发现生气、被忽略、要离职这都是后面的事。而事实是
什么呢？事实就是爱默生说他不偏不倚地谈及了团队中的每一个成员，但是没有单独对某一个人进行额外的表扬，这就是事实
。然后“你认为这意味着，我削弱了你在工作中的贡献，没有照顾到你的利益，你把这件事看作我在抢夺团队工作的功劳，以
及你工作的付出。”这个是你的解读，你对这件事的解读。基于上面的解读，“你感到我侵占了你的利益，你感到了背叛和愤
怒”，这就是对方的反应。作为结果，“你现在考虑，也许应该申请退出这个团队，我听到的对吗？是这么回事吗？”这叫作
结构化的倾听，就是当你能够在进行完结构化倾听之后，用结构化的方式跟对方确认，对方的情绪就会好很多。因为对方感觉
到，我真的被彻底听懂了，被彻底理解了，用F-I-R-E的结构，这四种结构。还有一个小提示，在提问的时候，对方跟
你说话的时候，不要玩手机。因为你只要玩手机，对方的火就上来，这是一定的。把这几步准备好了，你已经会倾听了，你会
IDEAS的方法跟他做开场白了。你能够用FIRE 的方法，去结构化地交流和倾听的时候，这时候说出事实，说出事实
的目的是什么，就是要创造出那个纠正性的跳跃。在这个之前你不要去说，“来我们讨论一下，我们如何做得更好”。你知道
很多人在谈话的时候，特别喜欢跳到这一步。为什么呢？在我们讨论如何可以做得更好的这一步的时候，没有矛盾。没有矛盾
，大家都在创造下一步，怎么做得更好。但是这边有隐患。什么叫隐患？事实的部分没有被呈现出来，他压根就没有认为自己
之前做得很糟糕，你要跟他跳到说，咱们下一步怎么做，那是因为你在打马虎眼，你在忽略这件事，你希望不要产生过多的冲
突。所以在跳到那一步之前，你必须要集中说出事实，我们不是界定了吗？什么叫作优秀、什么叫作好的、什么叫作差的，你
的表现是什么。要把这个事实说出来，你在这件事当中，你是怎么做的，你是怎么说的，把这个事实说出来。当你把这个事实
和你所创造的文字画面放在一起的时候，对方就能够理解，我的状态是优秀，还是好，还是差。在这当中很有可能对方会产生
强烈的反弹。在他产生强烈的反弹说，“没有”“不是”“不对”的时候，你只能够用结构化倾听的方法，一遍一遍地把听的
那个东西梳理出来，然后把他拉回到这个谈话里来。当一个人产生了认知失调想要去努力纠正的时候——什么情况下能够看出
一个人的认知失调呢？两个特征，第一个特征叫作责备他人，第二个特征叫作制造借口。就是一个人如果遇到了这种，完全不
能够接受的别人对自己的评论，那往往反应就是，我也没办法，我也控制不了，要不是他们怎么怎么样，这个叫作找借口；还
有就是责备，都怪你，你就没有给我怎么怎么样。责备和找借口，这两种状况一旦出现，你会发现就进入到了认知失调的症状
当中来了。你必须得把他拉回到事实的部分，怎么拉回来呢？你要说这么一句话：来我们讨论一下，我们能够控制什么。当他
说这事我控制不了，我什么都做不了时我们就来看看，我们能够做些什么。没有一个人是什么事都做不了的，那你知道，甚至
有时候，这个事实严肃到什么程度，就如果这件事情你做不到好，你就没法在这个地方继续工作，这就是事实。这就是一个事
实，但是我们很多人说不出这样的事实来，我们导致对方一直在差那个地方徘徊，还觉得自己做得很不错。所以一个管理者，
在谈话的时候，这个度真的是很难拿捏。就是《用事实说话》所教给我们的是一种合适的，具有建设性的讨论方法。但是如果
控制不好，要么就太软，要么就太硬，你怎么知道你谈话到底是太软还是太硬呢？我们在这儿有一些标志，你一看就明白了。
什么是软化问题？就是你太软了，你跟别人谈话总是绕着走，你从来不触及事实的真相，怎么能够看出来你软呢？看这么几个
，第一个，五分钟的谈话，谈成五十分钟。经常一个小事，本来三五句话说完的，五分钟谈话非得谈五十分钟还解决不了，这
是一个标志。第二个，会议偏离主题，而且耗时太久。参与的会，结果越跑越偏，竟然拉不回来，这代表你的管理风格太软。
第三个，你需要经常调停别人的冲突。比如你经常说，“你跟小张别闹了，我做做你的工作，我也去跟小张谈一谈。”你在公
司里充当和事佬的角色，这个代表着你肯定太软。第四个，你看到同样的问题多次发生。这件事你说了好多次，但是没用，他
总是又犯，总是又出现。证明之前的谈话没达到效果，没有人产生那个纠正性的飞跃，所以总是不断地出现。在太软的方面，
有很多错误的沟通方式，比如说三明治的沟通方法。有很多人喜欢先表扬，然后隐晦地批评一下，上面再加一块说“我相信你
”鼓励一下。三明治沟通方法非常容易让对方产生选择性接受，他不会面对那个事实，他只要那两片面包，他不要中间的肉，
这个没办法，因为选择性感知是非常常见的现象。还有就是用逃避责任的方法跟对方沟通，很多管理者喜欢这样做，说“不是
我要这么做，是老板要求的没办法，老板现在换了个人你知道吗？咱们说了都不算，所以你赶紧听点话”。你看，当你用这种
方式把责任推给老板的时候，实际上员工知道，你跟他一样不愿意接受这件事，所以没法面对事实。他会带着情绪去做这样的
事，到最后没用。还有一个软化的错误方式，就是给建议。我们不断地给对方建议。建议为什么没用？因为建议就是判断，所
以对方特别讨厌被别人给建议。就是因为你在评判我，还有就是建议代表着指手画脚，最重要的是建议往往会无效，因为你并
不是他。过度硬化就是你太强了。你是一个过度强势的人，你说话总是伤人，你不给对方参与的机会。那标志是什么呢？有的
人可能不知道，咱们看看，说不定能够提醒到你，什么样的状况一出现你就要反思，是不是你有点不讲理，有点太凶了？第一
个标志，你一进入房间大家就不说话。别人在正聊天，你一进来，马上安静，这时候有问题。第二个，当你给出意见的时候，
下属一言不发。有的爸爸跟孩子谈话，孩子就一言不发，就是不说话，爸爸说“你说”，孩子说“没啥好说的”，不说，你说
啥就是啥就行了。这时候你发现你过度的强化了。还有开会的时候，你占据了60%以上会议的时间，就整个会议当中基本都
是你在说话，这时候太强。在太强的这方面，错误沟通的方式，比如说一味地责备、不断地斥责对方。还有就是过度自信，认
为自己说的都是对的，这些东西都会给你的沟通带来很大的伤害，这是软化和硬化的问题。总结一下，我们会发现，如果你想
要对付四种真相杀手，无论对方是无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益的抵触，我们首先得能够找到，FIRE这四个
模型。我们要从事实出发，看清楚事实、解读、反应和结果之间的区别；学会换位思考，设定一个六个月以后有效的目标，跟
对方对话而非对抗；用IDEAS模型，邀请对方加入到谈话当中来；创造出一个文字画面，让我们对于标准产生共识，这是
用语言文字描述出来的东西，然后讲出你对对方的事实的部分，让对方产生纠正式的跳跃。如果对方产生了认知上的失调，产
生了责备或者是推卸责任的这个状况。我们可以进行结构化的倾听，然后问对方我们能够控制些什么，直到对方真的产生了纠
正式跳跃，知道这件事自己这做得真的不足，以后一定会努力。你能够看出来，他认识到这个事的严重性和他接受了自己的错
误的时候，这时候问他，那么咱们讨论一下，下一步该怎么做，这才是有效的。所以，通过整个这么一个系列的工具，就是为
了让大家能够学会透明化的沟通，用事实说话是最有力的工具。而绝对不是用情绪、判断、威胁、结果来说话，而是用事实说
话。所以讲完这本书之后，我有一个深切的感受：一个人想要过上什么样的生活，跟自己具备什么样的能力是有着非常大的关
系的。如果你觉得一个能力，获得它非常困难，可能就意味着你放弃了自己一大类的生活方式。因此，面对艰难的情况时，进
行有效的谈话是每一个人的核心竞争力之一。我希望大家可以把《用事实说话》这本书好好读一读，然后做成一些卡片和工具
，用在自己的实际生活当中。希望它能让我们这个社会中人们的沟通得更加顺畅。