比较难的是什么？是深度抵触，他打心眼里边不接受，但是复杂的目标，这时候你需要进行多次真相谈话，就是一次一次地面
对这个艰难的情况，经常性地谈判。 如果是简单目标，深度抵触的话，可能是一次长时间的真相谈话，也可能是某个真相谈
话的后续谈话。就是你需要费更大的劲，这是我们说在设定目标的时候，你就要知道这个谈话的难易程度。每一个人都没法回
避艰难谈话，如果你在人生当中总是回避艰难谈话，那可能你的人生就经常会走下坡路。我们在讲领导力的时候就发现，很多
管理者，不愿意跟员工谈他的负面问题，我们经常喜欢用罚款的方式来解决。这个在管理学当中叫作用评价来代替指导，就是
不想谈——到月底扣钱吧。 管理者为什么宁愿扣钱得罪员工，也不愿意跟他谈一谈？很简单，因为管理者也不愿意面对艰难
的谈话。面对艰难的谈话比我就扣你点钱得罪你了都要难受。因为谈话是很痛苦的一件事，所以很多人逃避责任，不愿意面对
的时候，你就发现很多需要去看到的真相，大家看不到。 员工看不到，员工不知道自己不能够被老板满意。到最后突然告诉
我说，你被辞退了或者你要降两级工资，他是完全不能够接受的。他的内心会崩溃，他会闹事，情绪激动就是来自于他之前没
有找到过丝毫的真相。但是突然之间真相出现在面前的时候，他是不能接受。 所以我们要能够承担自己的责任，要能够去面
对艰难的谈话。你才能够成为一个好的家长、好的领导者、好的自我管理者。 好了，学会设定目标了，想到六个月以后要达
成什么样，这时候谈话的目标设定出来，接下来我们要学会对话而不是对抗。 很多人在面对艰难谈话的时候，在面对要讲出
真相的时候，都出现了对抗的情绪。各位知道，9·11以后，美国的电视上出现了特别多审讯的镜头，甚至关塔那摩用水刑
、用殴打的方式。当时的老百姓觉得很痛快，觉得这就应该这么做，因为恐怖分子太可恨了。 但是过了很长一段时间以后，
FBI去评估整个的一些审讯的过程，发现对抗的方法几乎没有得到什么有效的信息。而真正有效的信息是来自于换位思考，
来自于邀请对方参与进来，来自于对对方的足够的尊重，这个叫作对话。 所以对抗并不能够给你带来有效的目标，好多管理
者习惯的方法就是，不行就罚款吧、不行就开除、不行就用对抗的方式来解决。但是这样做，很累而且效果并不好。 怎么样
用邀请对方进入到对话的氛围当中？有一个工具叫作IDEAS模型，I-D-E-A-S，5步，IDEAS。第一步的I
是邀请invite，邀请对方参与谈话。怎么说？你愿意跟我就什么什么事进行一次对话吗？你愿意跟我就什么事谈一谈吗
？这是第一句话。 接下来，第二句，解除。解除什么？解除对方的防备，我不是想要指责你任何事，我是想跟你讨论一下我
们对这件事的看法。你看我不是想干吗，我想要干吗，这个在关键对话里边叫作对比说明，用这个方法来解除对方的戒备心。
不要让对方觉得，你是不是要找我的事，你是不是要骂我，不是。 第三个叫消除，消除责备。如果我们俩对这件事的看法不
同，我们可以讨论。 第四个叫承认对方的权利。你认为可以吗？给对方一个选择的权利，承认对方的权利，最后设定一个时
间。你想现在谈还是我们中午吃完饭以后再谈？这五句话是30秒钟之内说出来的，我们需要在30秒钟之内把这一段话讲出
来。讲出来以后，给对方营造一个邀请对方加入谈话当中的氛围，我给大家念一段。 比如说，你愿意与我就上星期开会的事
谈一谈吗？这是第一句话邀请，我想评估一下这个问题，确保我们达成一致，如果我们看问题的视角不同，这也很好。我们看
看能否形成一个方案，把工作往前推进。你看这是中间两步，解除和消除，然后承认对方的权利，你认为可以吗？你想现在安
排谈话，还是我们中餐以后再谈？ 你看把这五步一口气30秒钟之内说完，这种时候，大部分的情况之下，对方会说那好，
那咱们现在谈，或者咱们吃完饭以后谈。但是偶尔也会有人说，不想谈。如果这个事真的很严重，他说不想谈，这时候怎么办
？ 你可以加一句话说：那我能问为什么吗？那我能问为什么吗？你为什么不愿意跟我谈？这时候其实就已经开始了谈话，所
以用这种IDEAS的方法，30秒钟之内把对方拉入到谈话的情景之中，那如果搞砸了怎么办？对方真的恼怒了，或者对方
的话把你搞恼怒了之后怎么办？这时候有一个工具，用一秒钟的方式暂停，给自己一秒钟的时间，然后暂停一下。想想看，我
能不能够做一些补救的措施等等，所以叫作一秒钟时间暂停，调动你的同情心。 当你调动你的同情心，你就知道对方此刻可
能是在做自我保护，对方可能并不理解真相是多么重要。这是我们叫作对话而非对抗的氛围的营造，我们需要把对方引入到对
话当中来，而不是一味的对抗。 接下来，这个工具是这本书里边最重要的部分，叫作创造文字画面。这个方法我过去没有接
触过。 什么叫创造文字画面？大家都听说过《盲人摸象》的故事，一群盲人去摸那个大象，有人说大象是柱子，有人说大象
是蒲扇，有人说大象是一根绳子，有人说大象是一堵墙，所以大家说不清楚什么是大象。 那要解决这个问题怎么做呢？这里
有一个案例，有一个赌场的荷官被他的老板叫去谈话，他老板嫌这个赌场的荷官服务态度不好。他把这个叫弗朗德的这个人叫
去，叫去了以后他说：“弗朗德，今年的年终考评，我给了你一个达到期望的年终评估结果，你的发牌技能很好，但是你的顾
客服务水平尚待提高。” 你要知道这个达到期望，就是刚及格，这是很低的一个评价。这个弗朗德不解地看着领导说：“你
说的达到期望是什么意思？我是整个赌场最好的发牌手。” 这个领导说：“我不是这样看的，弗朗德，我是说你的顾客服务
水平还要提高一下，特别是你对顾客不够礼貌，要知道礼貌待客是头等大事。” 弗朗德说：“这是什么意思？” 领导说：
“你要更礼貌一些，这不是一个复杂的概念。” 弗朗德带着讥讽的味道说：“我应该让他们每次都赢钱吧？这样顾客就能够
感受到我们多重视他们对吗？在赌场里边让顾客每次都赢钱，开什么玩笑。” 这个领导就血压上升，很生气说：“弗朗德，
如果你不明白这个简单的概念，那我就要将你的评估等级降到达不到期望了。” 这样他们开始进入到威胁和对抗当中。 你
发现这里边的痛苦点在哪儿？就是什么叫作好的服务，没有定义。好的服务没有一个确切的定义，所以导致弗朗德认为好的服
务，就是我把牌发好不就行了吗？你还指望我跟他们每个人都面带微笑吗？你还指望我让他们都赢钱才算好吗？没有定义，所
以这个时候，我们学会这个工具就非常重要了，叫作创造文字画面。 什么叫创造文字画面？就是至少你要给出三要素，差的
服务是什么样、好的服务是什么样、优秀的服务是什么样。当你能够把这三个要素都充分地描述出来，你才能够真正地定义什
么是好的服务。你看，首先我们要确认什么是差的服务，比如说，员工向顾客说不，或者我们不能做那个；当客人来到牌桌前
，服务人员视而不见，或者仅仅跟顾客打了个招呼，说，嗨；还有，对发火的顾客没有表示同情心，也是差的服务；对输了钱
的客人不屑一顾，仅仅说一声：赌博就这样，或者技不如人就认了吧，这种话，这就是差的服务。 那我们首先要对差的服务
进行定义，定义完了以后，我们再对什么是好的服务进行定义。我们认为，不应该对客人说不，应该这样说：当然，您可以这
么做，或者我不清楚，但我肯定可以为您解决问题；要笑着跟客人打招呼，用的语言应该是完整的句子，比如，您今天在这里
玩得开心吗？我的名字是弗朗德，认识您很高兴，然后当客人输钱发火的时候，你最起码应该说，对您的经历我深表遗憾。这
是好的服务。 那么什么是优秀的服务？如果你要界定优秀的服务的话，优秀的服务比好的服务更进一步，比如对一个客人说
：“我不清楚，但我肯定可以为您解决问题之后，还要让赌场中的其他部门介入。”这样就能在10分钟之内为顾客找到解决
方案，优秀的顾客服务不仅仅停留在向顾客说出完整的句子上，还必须让顾客参与谈话，比如请顾客坐在我们牌桌的旁边等等
。 当你能够用语言，用文字把这个画面呈现出来的时候，我们才对于什么是好、什么是不好、什么是优秀产生一个具体的、
清晰的、一致的认知。 各位知道创造文字画面，这是有多重要。就是有很多公司，就仅仅是在做创造文字画面的这个过程当
中，员工就实现了纠正式跳跃。 什么叫纠正式跳跃？就是我没想到，我竟然这么糟，我之前都没有考虑过我是这样一个人。
你看，这种叫作纠正式跳跃。他突然意识到了自己之前的问题，而这种纠正式跳跃，往往不需要来自于你已经到后边，图穷匕
首现地讲出了那些事实。 你只是跟着员工一块儿制定这个文字画面的时候，对方就已经理解了，这就是文字画面的力量。因
为文字画面具有普遍的有效性。 什么叫普遍有效性？就是别忘了，员工是不能够忍受认知失调的。当他在脑海当中清楚地知
道那个优秀的文字画面是那样，而他又认为自己是个挺优秀的人的时候，他不能够忍受这两者之间的不同。 所以他要么改变
调整“我不是一个优秀的人，要么改变行为说我要那样做”，这就是他普遍有效性的一个原因。因此我们之前有很多公司在谈
话的时候出现问题，其实都是因为我们缺乏这一步，就是缺乏创造文字画面这一步。 把这一步做到，对整个公司管理水平的
提升都会起到一个很高的作用。我们一定要去把生活中你需要去评价的各种事实，在你跟对方谈之前，先创造出文字画面来。
我们先说哪些是好，咱们先界定一下什么是好、什么是差、什么是优秀。 然后在你跟对方开始谈话以后，要学会的另外一个
技能，就是结构化的倾听。