试论述基层领导者正确使用权力的策略。领导的本质是通过权力的运用来达到做事的目的，但是并不是每个有权力的领导者都
会运用自己的权力并获得成功。这其中的关键在于如何有效地使用权力，即掌握权力使用的策略。正确使用权力，可以采取以
下的策略 谨慎与果断相结合。领导者使用权力要谨慎，在使用权力的时候要作到三戒，一戒以权谋私，二戒以权谋私，三戒
义气用权。谋私利、徇私情、义气用事都是滥用权力，会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败
。领导者使用权力也要果断，碰到紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。统筹与协调相结合。统筹全局，协调一致
是领导者用权的策略之一。它主要包括三个方面的内容第一，高瞻远瞩。高瞻远瞩要求领导者在用权的过程中要从大局出发，
既要突出重点，又要兼顾其他各个方面，不仅要看到眼前的实际情况，还要以一种变化的观点去思考。第二，平衡协调。高明
的领导者好比出色的钢琴家，在使用权力的时候要有卓越的协调平衡的技能，使权力各要素之间相互配合和促进。领导不可能
独立地完成全部的工作，大多数情况下需要得到其他人的帮助。平衡协调的技巧将在第九章详细叙述，这里不再赘述。控制与
巩固相结合 作为一个领导者，要合理地处理对于权力的掌控，在掌控的同时加强对权力的巩固。1、提升领导激励能力的
途径有哪些领导者的激励能力是一个综合的系统的概念，包含诸多方面的具体能力、领导者要通过有效运用激励来提升自己的
领导力，我们认为可以做好以下几点提升了解 、预见、控制下属的行为的能力1、了解下属的能力。作为一名合格有效的领
导者，必须对下属的基本行为方式又全面的了解，这样才能知道下属想要什么，才能知道什么使下属行动起来。2、与下属进
行沟通的能力。沟通能力是领导激励能力的一个重要组成部分，不管所居职位多高，都必须善于与下属进行沟通。3、控制人
的行为的能力。作为一名领导者，当你了解下属的愿望，并让他们明白，只要听你的吩咐，就可以实现这种愿望时，下属就会
按照你的意志去做。善于发现下属价值的能力1、为下属感到骄傲。当下属极其出色地完成来一项工作，应该给予下属真诚地
当面地表示感谢。2、赞扬下属的第一个微小进步。激励能力的高低在很大程度上取决于领导者能否发现下属的进步，哪怕是
一点点的进步，都值得去赞美。3、真正把下属堪称一位大人物。生活的哲理是每个人都很平凡，每个人都很伟大。高明都领
导把每个人都当作重要的大人物来对待。加强与人们共同协作的能力1、掌握领导与下属之间合作的艺术。给下属提供一切可
能提供的东西，以换取下属最好的合作。2、与关键人物合作的能力。作为领导者，可以通过少数人来领导多数人。领导需要
在下属队伍中找到那些非正式领袖，这样可以节省很多时间和经历，把努力集中到能帮助你达到目标到关键任务上。2、试论
领导团队建设的策略。P167团队建设作为实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为
，有其自身的特点和具体方法。主要有以下三个方面一是转变团队的管理方式，治本。 作为团队领导，应改变传统的
管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分
理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而
在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有
不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上
找原因，没有该不该，只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思
，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为
。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的
信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成
员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞，二是塑造一种公平、平等的沟通环境，三是建立一种公开、以问题为导向
的沟通方式，四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二是提高团队的综合能力，强根。 团队的综合能力
应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。 1、执行能力。团队执行能力就是指当上级下达指令或要
求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理
策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。 2、学习能力。学习能
力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业
发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发
展。 3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机
制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个
体成员绩效的总和。 4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提
升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。 三是培育团队的文化精
神，塑魂。 团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂
。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容
1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为团队的奉献精神。其次，发挥团队成员个性，是团
队精神的基础。 2、协作力。协同合作是团队精神的核心。对于一个团队的队长来说，他需要有团队组织能力。而对
于队员来说，不仅要个人能力，还需要的一种在不同的位置上各尽所能。发挥团队精神，互补互助以共同发挥最大效率的能力
，这就是团队协作能力。 3、凝聚力。凝聚力是团队精神的境界，团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队
成员都能强烈地感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩
表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。二、团队建设的四个阶段 运用以
上团队建设的方法，一个优秀的团队一般需要经过四个阶段才能建设。 1。形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务
宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。 2。锤炼阶段。
在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，最好
让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。 3。规范阶段。这个阶段经过锤炼期后
，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式
4。运作阶段。团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的
意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。 最后，要认识到团队
的每一个阶段都是有机联系的。不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉
以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。3、论述领导授权的策略。领导授权答策
略包括五个方面责任分解细 责任分解是授权的第一步，也是最基础和最重要的一步。责任分解就是让授权者明确该授
权必须要完成的既定目标，明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。 选好授
权者 选好授权者是授权工作的基础和关键一环，应该系统地分析授权者的能力、特长和经验适合做什么工作、工作对他是
否具有挑战性等 采取适当的授权形式 要重视授权的形式和仪式，授权的形式一般用红头文件，授权的仪式一般是召
开相应的会议正式宣布，增加授权仪式的隆重性和庄严性，有利于提高授权的权威性和有效性。权力授予授权者 分派了
职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法实现的，应该将权力授予无私奉献的人、正直忠诚的人、善于
团结协作的人、独立思考的人。授权检查与跟踪 授权者必须要对授权的项目进行定期的监督和检查，这种监督和检查不
能流于形式，必须要了解授权执行的效果以及出现问题以后的及时反馈与调整。4、论述双因素理论的基本内容。赫茨伯格通
过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各
种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及
对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基
础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及
人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外
在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织例如
薪水、公司政策和制度。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在
很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。5、试论述领导用人中常见的心理误区就其中五点进行论述
。由于受到某些心理认知规律和社会观念的影响，人们在认识和评价他人时，往往容易产生一些偏差，作为企业领导者，在识
人选人中如果不注意避免这些心理偏差，就容易发生识人失误，影响用人效果。（1）首因效应。首因效应是指对人的看法过
多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。人们在认识、评价他人时，对象最先给人留下的印象，即第一印象，往
往会先入为主，对后来对该人的评价起着强烈影响。近因效应所谓近因效应是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考
虑他的全部历史和一贯的表现的一种现象。刻板效应也称定型效应。人们在评价他人时，常常会不自觉地按其年龄、性别、职
业、民族等特性对他今年归类，并根据已有的关于这类人的固定印象，作为判断评价该人的依据。晕轮效应也称为以点概面、
以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行
为特征。求全求奇效应人无完人，金无足赤，领导如果抱者求全责备的心理识人、选人，就会发现组织合适的人才几乎没有，
同时，现代组织的生存发展依靠的是一批高素质人才的团队合作创造整体效能，如果组织希望找到一两个奇才拯救公司命运，
往往最终会以失败告终。6、试论述战略领导的主要内容。战略领导答组成部分主要包括以下五个方面。1领导者的高级认知
行为。战略思维需要高水平的认知能力，比如抽象思维、弄清问题的多重倾向性、将所有信息提炼成一份简单明了的工作计划
等。2多渠道获取指定战略的信息。战略理论家认为，领导者在指定战略的过程中应该更加民主，因为想象力比资源更加稀缺
。总之，如果我们想要增加在未来成功的机会，那么在制定战略决策定过程中，即使没有数千，至少也要有数百人定参与。3
遇见并且创造未来。领导定主要任务是指引方向，包括预见未来，有时候还需要为公司或者组织创造一个未来。指引组织定方
向同时也是在告诉人们什么事情应该做。创造未来比预见未来更具有说服力，团队成员的普遍参与可以帮助领导者创造出现做
还不存在的环境。1革命性的思维。领导者必须以革命的角度思考问题，要从根本上挑战现状。一个能够进行革命性思考的领
导者可以找到隐藏在组织内部的新颖的想法。2创造愿景。研究愿景表达的专家认为，一个经过深思熟虑、紧密衔接的愿景可
以帮助我们认清自己，可以指出哪些事情我们做得成功，而哪些做得失败，哪些行为文明应该提倡，哪些行为应该避免。7、
基层领导者应该如何提高自己的协调能力与上级相处的过程中，要做到与上级领导者的交往要适度，要尽职尽责尽力而不越位
，创造性地执行上级领导者的指示，善于将自己的意见变成领导者的意见。对下进行协调时，对亲者应保持距离，对疏者当正
确对待，对下级须尊重以礼，对纠纷要公平、公正处理。在对待下属之间矛盾的时候，领导者要做好以下三个方面的工作第一
，筑好隔离带。第二，善当润滑剂。第三，乐当出气筒。与平行关系协调时，应民主而不专断，信任而不猜疑，支持而不拆台
。对同级矛盾进行协调时，应注意治人者易，治己者难，合理处理长、短之间的关系，合理授权以及健全制度。9、论述领导
力的基本内涵。从领导要素的角度出发，可以给领导力下这样一个定义领导力是在一定的情境中，具有相应能力的领导者，行
使组织赋予的权力，发挥自身的影响力，带领组织或团队的追随者，在为实现组织目标而进行实践的过程中，发挥作用的力量
总和，或者说领导力是指领导要素及其各要素之间的关系在领导场中发挥作用的力量的总和。领导力是一种相互凝聚的合力领
导力是领导要素之间相互凝聚的合力，是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力，如用公式表示，合力=
领导者的能力+追随者的能力-阻力。简而言之，合力是一个团队显示出的整体能力。领导力是一种相互作用的爆发力领导力
不是一个人一个职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系在相互作用中，团队的潜力爆
发出来，成为推动团队前进的能量。领导力的产生过程类似于化学反应领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜
在的各种能量，同时也激发出自身能量。领导力是一种相互作用的影响力世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别
人行为的行为，谓之领导，影响别人行为的能力，则谓之领导力，领导的实质是影响，领导力的本质是影响力。这种领导力发
生在领导与被领导者相互之间，是领导者和被领导者通过变革，实现组织目标的相互影响过程领导力是激发团队及其每个成员
力量的新型能力，是领导者与被领导者共同具有的领导力是在全球激烈竞争环境下一种能够持续发展的作用力，是与时俱进时
代精神的体现，是先进的执政理念，是科学的社会发展观的体现，是先进文化和领导智慧的有机融合，最好的领导人应该是能
够不断成长、发展、学习的人适应时代的发展，不断获得全新的理念是一个领导走向成功的关键。