银行收费要“物有所值”成立于1987年4月8日的招商银行，经过20年努力，由一家只有1亿元资本金、1个网
点和36名员工的区域性小银行，发展成为净资本超过640亿、机构网点500余家、员工2.3万余名，并成功
在境内外上市的全国性商业银行。在英国《银行家》杂志刚刚发布的全球1000家大银行排名中，按照核心资
本，招行居101位；按照总资产，招行居108位。在银监会对股份制商业银行的内部评级中连续四次被评为
第一。而令招行骄傲的信用卡业务，四年来发卡超过1000万张,被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，最
近被哈佛大学编写成MBA教学案例。招行近日发布今年上半年业绩预告，净利润同比预增超过100%。作为众
多机构推荐持有并重仓持有的上市银行，招商银行的“一举一动”尤其值得市场关注。就中国金融行业对外开
放竞争加剧形势下招行如何应对并保持业务优势等问题，本报记者近日对该行行长马蔚华（以下简称马）进
行了独家专访。招商银行行长马蔚华是中国最具创新意识的银行家。他有着银行家典型的翩翩风度，而且时常
在IT圈人士聚集的互联网大会等活动上出现，畅谈银行信息化。招行也正是因为对信息技术的敏感和善用，贯
彻“科技兴行”的根本战略，从一家后起的小银行，成长为外刊评论的中国最健康、最有潜力的银行新锐。马蔚
华本人是西南财经大学经济学博士、美国南加州大学荣誉博士、高级经济师。1999年加入招商银行之前的经
历是典型的政府官员轨迹。历任辽宁省计划委员会干部、副处长、副秘书长，中共辽宁省委办公厅处级秘书，
中共安徽省委办公厅处级秘书，1988年起历任中国人民银行总行办公厅副主任，中国人民银行计划资金司副
司长。1999年3月任招商银行总行董事、党委书记、行长。进入企业家角色之后，他导演了招商银行近年来“
在新的形势下，招行将瞄准国际先进水平，坚持不懈地提升零售银行的服务竞争力。招行将在大幅度增加物
理网点建设投入的同时，加快ATM机、自助银行、网上银行、电话银行以及手机银行等电子化服务的建设步
伐，建立健全多元化、立体式的销售和服务渠道网络。另外，还要逐步构建以RAROC（经过风险调整的资本
收益率）、EVA（经济增加值）和客户满意度等为核心的绩效考核指标体系，不断健全客户投诉管理体系，通
过柜面、电话和网络三大主要渠道，受理客户口头、书面、电子等方式的抱怨和投诉，以促进服务工作的持
续改进。问：过去几年，银行向个人收费项目不断增加，招行也有不少新增收费内容。招行如何处理好既做
一家具有社会责任感的银行，又做一家具有良好盈利能力的银行之间的关系？马：银行服务也是一种劳动。
根据劳动价值论，适当的收费就是银行服务劳动的价值实现形式。所谓物有所值，银行收了费，关键是要能
够提供给消费者相适应的金融服务。招行连续六年被评为最受尊敬企业，我们高度重视和正确处理股东、员
工、客户和社会的关系。问：金融控股公司混业经营是许多国内银行的“梦想”，招行在这方面有何具体规划？
马：随着经济金融全球化的不断推进，以及国内金融市场的全面开放，大力推进国内银行综合化经营是大势
所趋。我们讲推进综合化经营，不等于就是设立金融控股公司。招行将加快推进综合化经营进程。首先是进
一步加强与基金公司、保险公司、证券公司等非银行金融机构的业务合作，建立起广泛的交叉销售网络平台
，不断扩大代理销售保险、代理销售基金、代理销售综合理财产品等业务的规模和市场份额。其次是充分利
用行内外力量，创新推出更多的依托资本市场的业务和产品，积极融入资本市场。再次是进一步完善招行目
前投资参股的非银行金融机构的产权结构和治理结构，并创造条件加快股权收购进程，初步构建综合化经营
的平台。最后是通过股权合作、策略联盟、分销协议等多种方式积极向基金、保险、证券和信托等领域横向
渗透，在现有组织体系基础上，继续探索新的保险公司、金融租赁公司的筹建和购并工作，扩大综合化经营
平台的搭建框架。关于机构“挖角”人员流失率一直低于警戒线问：招行已成为众多中外金融机构“挖角”的对象
。请问招行在员工激励方面有何新举措？马：在金融市场对外全面开放的情况下，人才竞争首当其冲，一定
范围内的人员流动是正常现象，招行人员流失率一直低于公认的警戒线。关于如何留住和激励员工，招行认
为，举措有三：一是构建合理、科学的薪酬体系；二是拓展员工的职业生涯发展通道，让员工有成长的空间
，这比薪酬更重要；三是营造良好的工作氛围，特别是要提升管理者的情商。管理的核心是对人的管理。而
人具有自然和社会双重属性，这决定了管理者要适应人性特点，形成合适的管理风格。招行将在提高员工的
薪酬待遇、拓宽员工职业生涯、提高管理者情商方面坚持不懈地努力，建立生生不息的人才生成机制，不断
增强队伍的凝聚力、战斗力。