魄力
怎样成为一个有魄力的人？
“魄力”的典型表现常常是大老板有一天好像发了疯，力排众议、一意孤行的提出了颠覆性的策略。
神挡杀神、佛挡杀佛，孤注一掷。
因为ta的这种血淋淋的不容妥协，团队上下别无选择只能将信将疑的的先顺着干起来再说。
结果事后风云突变，一切都证明老板看对了——看错了也就全剧终了，不会放进这个数据集里。
于是事后诸葛亮们忍不住由衷赞叹，不愧是一代枭雄，魄力非凡。
这个常常被归结为一种“超人的智慧与勇气”。
但这是错的，两个方面都错了。
这只是因为领袖独特的思考角色，常能比ta人看到更大的图景、因此能比他人更早发现天际线上的雷暴云。
这并不见得是因为ta多么伟大睿智，而是因为ta有最高的保密级别，某种意义上是唯一知道企业全部最高机密数据的人。
而且这些数据常常是不能全面与任何人分享的。ta做判断的数据起点就高一些，
自然会得出每一个只掌握部分数据的人都不见得会同意的结论。
而既然数据不能全面普遍公开，取得全部团队成员的一致信服常常根本是不现实的。
你没法为了让旅长团长们“心服口服”，而去打开一切情报向他们苦口婆心的说服。
实际上在大多数情况下，就算你不顾及敏感信息的外泄，组织所处的瞬息万变的环境条件也根本没给你时间做这样的工作。
身居九重之上，你是也只能是一个孤家寡人。其他人只能信托于你，下好离手、愿赌服输。
有赌未为输，总好过什么也做不成。
既然你做的决定，看不到也不能看到全部资料的人们有不赞同是理所当然的，
那么很自然事情多多少少都要靠你力排众议，靠你坚定不移，并且要依赖下属的职业精神来贯彻。
这也是为什么成功的组织讲求服从精神。没有哪个领导者喜欢手下带一群“你先说服我”的神仙。
这其实与“勇气”和“智慧”没多大关系。只是大量存在于组织实践中的常见现象。
事情常常只能这么做，要么就不要做了。
真正让你有“独特见解”“远见卓识”的是只有你能知道的一些数据，而不是你有“惊人才干”。
真正驱动你的，是无法寻求ta人理解的恐惧和危机。
永远记住，真正的勇气，只是对不行动本身的怯懦。
勇气只是一种正确的怯懦。
了显示自己的“狠气”而做的事情，不叫勇气，只是愚蠢的——而且往往被事实证明其实不堪一击的——鲁莽。
是因为你提前看到了别人没法直接看到的危险，所以你坚定不移的往前推，于是客观上显示出你很有魄力罢了。
把自己结论的与众不同归结为是因为自己看到了不同的数据，而不是因为自己“有特殊的英明”，
是“有魄力”和“不知死活”的一道筛选线。
换句话来说，等你到了这个位置、你自然就会“有魄力”了——这本身本身并不是一种能力，
而是一种“职业危害”（occupational hazard），不用“学”。
真正的问题是，你是怎么一步步走到那个领袖位置上的。
为什么这群人可以放下自己的疑虑去执行ta们其实无法核实是否真的合理的决策？
——我们已经在谈论Faith了。