职场中的友谊，初看似乎微不足道，好像与生产力、效率和盈利能力等传统的组织目标毫无干系。
但事实绝非如此。
大量研究表明，工作场所里有意义的人际联系，可以激发人类对归属感的基本心理需求，
是高绩效团队许多核心成果的驱动要素。
那么，该如何建立职场友谊？
在工作中拥有密切人际联系的员工，效率、创造性和协作性更高。他们报告的工作满意度也更高，不容易出现职业倦怠，
离职寻求其他发展的可能性较低。换言之，这样的员工不仅能做出更多贡献，而且在团队里更稳定。
相反，如果员工感到与团队毫无联系，或在工作中感到孤独，表现就会直线下降。他们的专注力会下降，合作意愿骤减。
更糟糕的是，他们会耗费宝贵的认知资源掩饰自己的孤独，导致用于完成项目的精神力减少。
简言之，这些员工的工作能力下降了。
从逻辑上认识到亲密联系的价值是一回事，知道如何去做又是另一回事了。
归根结底，要让员工之间缔结紧密的关系，领导者究竟能做些什么呢？
能做的事情很多。研究表明，工作场所的友谊并不是偶然出现的，而是需要特定的条件。
很多条件可以由领导者战略性地构建，即使是远程或混合工作环境也可以达成。
以下三种基于实证的策略，包含了关于密切人际关系的科学研究成果，供领导者参考。
第一种：用共同点作为友谊的起点
研究表明，友谊的一大驱动力是相似性。员工之间有共同点，比如最喜欢的电视节目、业余爱好乃至生日是同一天，
就可能产生共鸣。一项精彩的研究关注保持亲密关系近20年的好友，
研究人员发现，预测长期关系的最强因素就是第一次见面时的相似程度。
管理者可以利用这一点，设法让员工更容易看到彼此之间的共同点。
入职培训就是很好的机会。与其简单地介绍新员工的专业经验，不如考虑问他们一些问题，
涵盖关于个人兴趣的具体细节，并在欢迎致辞中引出这些细节。
介绍新成员的个人兴趣，可以迅速凸显他们的个人特质，并让原本的团队成员找到彼此的共同点、缔结良好的关系。
此外，询问个人兴趣会让新员工感到你关心他们、重视他们的个性。
这也是一个让公司区别于其他企业的要素。现在有88%的员工认为自己所在公司的入职流程可以改进，
为新员工设计有利于发展友谊的入职介绍，不仅能使组织显得与众不同，也能为更有效的合作打下基础。
第二种：强调共同目标
领导者容易理所当然地以为，向同一位管理者汇报的员工自然会觉得彼此是一个团队。
其实并不总是这样的。因此，领导团队的一个重点就是确保员工把彼此当作队友，不只是同事。问题是，该怎么做？
社会心理学家一直推崇“共同目标”，即朝着同一个目标努力的经历，有助于发展友谊。
有研究表明，认为同事对于自己的成功不可或缺的员工，建立起了更密切的关系，分歧较少，而且感到工作更有意义。
许多组织面临的难题是，共同目标太难找了，特别是同一团队的成员各自在做不同项目的时候更是找不到。
如果员工觉得自己的目标跟同事不一致，就容易出现派系、孤岛和冲突。
共同目标还能为领导者提供宝贵的机会，即使协作有限也能以此打造团队感。
举例来说，管理者可以提醒员工注意项目是如何需要团队合作的，比如简单地强调某项重要的合作，
或者公开感谢某个工作内容对于团队成功至关重要却容易被忽略的成员。
另一个选项是强调只能靠团结协作才能完成的OKR。
共同目标还能在公司以外的休闲娱乐活动中促进团队建设。
设计完善的社交活动不仅能让人们有一段愉快的体验，还能创造条件让员工向着共同的目标一起努力。
换言之，别在办公室里搞派对活动了，花点钱让员工参加合作烹饪课吧。
第三种：将矛盾化为联结
研究表明，工作场所的分歧往往出现在员工之间没有联结感的时候——他们会感到自己被轻视、得不到赏识或尊重。
联结感越低，员工就越可能将观点不同理解为对自己个人的轻视。
不过，若能妥善引导，分歧也能发挥很大的价值。工作场所的分歧并非预示着办公室内部关系失衡，
反而可以催生更有创意的解决方案，以及更好的决策和工作表现。
优秀领导者不只会缓和冲突，还会利用“人际关系陈述”，将剑拔弩张的时刻化为缔造深厚联结的机会。
可以重申伙伴关系（“我敢说我们肯定能解决”）、认可伙伴的贡献（“你付出了很多，我都看在眼里”）
或者重视伙伴的专业知识（“我一直很欣赏你对客户的洞察力”）。
这种技巧可以迅速让同事感受到，你的不同意见不会影响两人之间的关系，只是为了寻找最佳解决方案。
倘若使用得当，人际关系陈述不仅能化解人际关系危机，
还能作为至关重要的交流工具，用于实现合作、表达感激并让贡献者感到自己受到了重视。
长期以来，职场友谊一直被当作是顺其自然的事。
可是研究表明，与同事有联结感，能提高工作效率、降低员工流失率并促进团队合作。
员工之间交好，是建立高绩效团队的强力工具，却未能得到充分利用。
所幸，研究还表明领导者可以采取各种措施协助员工发展友谊。
运用相应的科学研究成果，提升联结感、团队感并促进有效合作，领导者就能满足团队成员对联结的需求，从而提升表现。
——《哈佛商业评论》