让别人接受你的观点，并不是一件容易的事情；而试图改变反对者或批评者的想法就更难了。关键要了解他们抗拒的根本原因
并使用有针对性的策略。最好是能与反对者产生共鸣。如此一来，你获得支持的几率将会更大。
我们发现，那些能够成功克服分歧的领导者，在试图说服别人之前，会先找出分歧根源。他们首先问自己：是什么促使
批评者反对我的观点？这些领导者往往能够精确指出，自己观点中哪些方面会引起最大抵触和最为情绪化的反抗。
然后，他们会使用以下三种策略有针对地处理相关情况。
“认知”对话法
批评者可能出于客观原因而反对你的观点。如果他们逻辑清晰地表达了一系列反对意见，而且似乎没有隐藏不可告人的动机，
那么你可以用认知对话的方式来说服他们。当批评者是众所周知的态度严谨之人，并且做决定时很容易抛开情绪的干扰，
那么这一策略就尤其有用。
成功的认知对话需要满足两个条件：有力的论据和良好的表达。
举个例子，你想更换供应商，因为你发现目前这家供应商的材料和产品都比别家差，并且其产品已造成大量下游问题。
但是同事更倾向于与现有供应商保持长期合作，理由是新供应商收取的价格较高。你需要准备充分论据来反驳批评者的意见
比如可以说：考虑到当前供应商所带来的所有额外生产成本，从长远来看，新供应商实际上更便宜。还需要使用逻辑框架
和清晰的论证来迫使反对者重新评估他们的想法，例如，你可以强调：决策要基于成本、质量和服务等因素，
但最重要的是成本和质量。
避免把各种情绪带入讨论中。否则别人会觉得你和反对者之间缺乏共同立场。例如，不能给人如下印象：你一点都不在乎
同事和前供应商的关系。这样做的目的是让对方知道，在客观事实基础上，你对具体情形的判断更合理。需要注意，
批评者不会轻易被泛泛之谈说动。准备好与他们进行辩论，利用充足的事实来支持整体论点中的每个方面。
不要以为从反对者那里得到过一次肯定，他们就会永远支持你。你可能已经在某个具体问题上说服了他们，但将来分歧
可能会再次产生。如果情况果真如此，那就期待另一场认知对话吧。
化反对者为拥护者法
当我们无法通过认知对话来说服反对者，或者当他们对你心怀不满时，辩论可能也是徒劳。比如在管理决策中，
你想提拔一个在你监督下表现出色的员工，但是同事认为你的下属总是比她的下属更常得到晋升。那么，
即使客观上你的晋升候选人更应该被提拔，其他人仍然可能感到不满并拒绝提供相关支持。
在这种情况下，不要公然插手并试图说服对方。相反，你需要私下里花时间来了解他们，并建立融洽的私人关系。
这里的重点不在于争论或陈述（至少在最开始时不该这么做），而在于理解他们的观点，以及他们为什么会觉得自己受到了
冒犯。例如，问一些关于她团队的问题，问清楚她认为哪个成员最有潜力。说明你在双方团队中看重的个人品质，或者展示
你如何认可她的领导风格，慢慢地把诋毁你的人变成拥护者和支持者。在必须做出决定时，确保你们在哪些品质对晋升
有重要影响上达成一致，并且你已清楚阐述了你的候选人如何体现这些品质。
不论他人在多大程度上成为了你的拥护者，都不要指望他们会同意一个根本不合逻辑的决定。你不能只依靠人际关系，
还需要清晰的逻辑来支持自己的立场。此外，如果你试图操纵局势，让他们站在你这边，那么往往很容易被这类反对者察觉。
要记住，本真性是关键：让对方看清楚你，这样他们才能更充分地理解你的观点。
可信赖同事法
有时反对者根深蒂固的个人信仰使他们从根本上反对你的建议。例如，同事可能不同意你对某种新产品进行必要的
临床试验。因为他们认为临床试验在某种程度上可能有害，或者该试验与他们的价值观背道而驰，所以即使有证据表明
利大于弊，他们也要反对这个想法。这些个人信念的来源很难确定，但成长教育、个人经历和心照不宣的偏见有时
似乎会促使他们反对某个决定，不管你提出的论证多么有逻辑或富有感情。这种情况下，无论你说什么或者做什么
都无法改变他们的观点。
与其试图和看起来有抵触情绪的人争论，不如找个可信的同事。来自公司其他部门的拥护者，无论他是同事还是上司，
可能更适合说服反对者。这会迫使反对者从偏见中摆脱出来，更中立地对待你的观点并根据其客观价值做出评价。
如果你和反对者闹僵了，那么可靠的同事可能会帮助你扭转局面。
请求外部支援是一把双刃剑。虽然它可以达到你想要的结果，但同时也有可能加剧反对者的抵触情绪，当反对者感到那些
值得信赖的同事迫使他们同意你时尤其如此。因此，关键是要找到合适的同事，他既能够巧妙地为你的立场辩护，
同时又与他人保持良好的关系。
拥有批评者并不容易，要改变他们的想法就更难。关键要了解他们抗拒的根本原因，并使用有针对性的策略。
最好是能与反对者产生共鸣。如此一来，你获得支持的几率将会更大。