企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。
殊不知，跑百米半九十，最艰难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。
薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候
准确把握对方心理，以“读心”代“谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。
一、定薪原则：有据可依，内外兼顾
薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；
二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。
这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。
某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的
薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，
薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中
产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，
这是吃力不讨好的事情。其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。
如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。
如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。
员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，
这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。
比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，
不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，
薪酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高一些。
再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。
公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。
因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。
让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，
哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。
二、定薪策略：离职在职，区别对待
针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，
在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的
一种心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。
一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，
其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不多就行了。
对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，
其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。
因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%～30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。
可以根据一个内在性的指标来确定——应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，
意愿较弱则适当可往上定薪。
而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。
比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。
相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工
可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其砍价能力。
这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、
职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。