我是从2008年开始进入互联网行业的。接触到运营的工作，那是个运营比较模糊的年代。
于是在我开始运营前四年的生涯中是非常迷茫的，我对于“什么是运营”以及运营给怎么做都是非常迷茫的
这样的困惑，在我聪012年前后开始了自己的第一次创业过后达到了巅峰。那个时候，我第一次开始对一款产品
和一家公司负责，各种压力和问题就出现了，于是，负责运营的我开始极度迫切地想把运营这件事梳理清楚
从那时开始，大概有一年的时间，我满世界的找人讨教，又结识了不少圈内的大佬。
然而我同时发现，很多前辈高手们关于运营是什么和运营该怎么做的回答都是不一样的，这让我更加的疑惑。
事情的转折大体出现在2013年前后，那个时候，我的第一次创业接近尾声，挂着一个头衔的我算是从头到尾经历了一
个把一个
项目从0做到好几万的付费用户，好几百万的收入，然后又渐渐死去的过程，除了运营的落地和细节，自己也算是全面经历了
一
一回运营的策划和宏观管理，开始了有了一些不同的思考。
并且，借助这次创业的经历，我得以接触到更多的不同领域的创业者，我开始发现随着产品的不同，运营的方式也是不同的
同期，也开始有包括我的好朋友张亮在内的很多人开始系统输出一些关于自己对于运营的理解，阅读他们的文章和与他们互动
也帮助我理清了很多东西，这之后，又经历了一段时间的梳理和沉淀，我慢慢的开始建立起一套自己对于运营的理解，我认为
，或许存在着三种不同的层次的运营，第一种是围观的运运营，在这个维度上，我们所谈论的运营，更多是运营手段，比如说
如何做好一个活动，如如何写好一篇推广文案，如何做好一次推广投放，如何管理用户群，等等。
在很多公司内部，依据产品类型和团队分工不同，微观的运营，也往往是被定义为内容运营，活动运营，用户运营等几大工
作模块
但抽象来看，一切运营手段我非是两个导向，一是拉新，引流和转化，二则是用户维系，应该讲，没有那个产品的运营工
作
不是围绕着这样两个目的设计的。
第二个维度的运营，则是宏观的运营，在宏观的层面上，我们更多关注的，是运营策略规划资源分配
我也渐渐发现，对于运营的策略和规划来说，有一些规律是对于所有产品都普遍适用的。比如说电商类的产品和工具类的产
品，
从整体的运营策略上而言，天然就应该存在一些差异，也正是这样的差异造成了很多单一领域内高手们各自谈论的运营会是
截然不同的
而第三种运营，我认为是作为一种艺术而存在的，我在2012年那次创业中曾经有一次嚷我刻骨铭心，有一次我们的网站改
版
升级，
我思索良久，给我们全站的用户写了一封数千字的长信讲了一些我们自己的思考和我们觉得应该坚持的事情，然后通过邮
件的形式发出去
但在它发出去一周内，我们却意外发现收到了近百封用户的回复，有人说这是他有史以来第一封从垃圾收件箱内找出来居
然还看完了的邮件
有人说他们被感动了，后悔没有支持我们更多一点，还有人说他看完之后二话不说就跑到个人账户里充了好几千块钱
这封邮件神奇到，在发出半年多之后，我在外面去培训参加活动期间都还有人提起，说对他印象深刻，那是我第一次感受
到用户们深深地感动，那种感觉很奇妙。
那次经历，加上我的更多的经历，让我慢慢地感觉到，除了面向数据和指标以外，运营的另一大导向，是面向用户，
我们需要控制用户的预期
需要建立与用户之间的感情，还需要不断地打动用户，所谓用户忠诚度，就是在这个过程中建立起来的，等等
《人件》中提到，管理者的工作不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利的开展工作，我觉得运营在做的是类似的
运营或许不是非要生拉硬拽地把用户拉过来，而是搭建和chuangzao一个环境，让用户
们可以更愿意来与你发生互动和玩耍
这个时候的运营，可能不一定是强目标和kpi为导向的
《人件》中还有一个例子，一个员工拖着病体在加班准备方案，他的上司看到后，转身离开了。几分钟后，上司端着一碗热汤
回到办公室，员工喝碗热汤，精神一振·，然后问这位上司，你的工作如此繁忙，为什么还有时间做这些鸡毛蒜皮的事情，
上司微笑着说
你可能没法理解，但其实这就是管理啊
我觉得对运营来说，也存在大量的类似的艺术，它们或许是脱离手段而存在的，或许只有你真的存在某些相信或某些特定的
价值理念
你才能把他们做好，在这个层次上，我常常讲，运营有光的，运营做好了，往往能打动你的用户，反过来能让你自己得
到巨大的成就和满足感
某种意义上，我相信任何一个行业或职业，从出现，兴起到成熟，中间必定会经历一个从最早的认知混乱到有一批人开始
百花齐放
七嘴八舌地跳起来谈论它，分析他，建设他，再到最后围绕着他逐渐趋于有一套较为完善的方法论的过程，互联网的发展
是这样
创业的发展也是这样，运营大概也不例外，如果说，互联网行业的产品经理这个职位在2012年之前经历的是认知的混乱
，在
2011年后经历了百花齐放
那么到了今天，行业对于这个职业的理解，已经慢慢开始趋近统一和完善了