衡量人生L3（40行）-更有激励效果的动因理论
我想答案就在于：人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条深深的鸿沟，人们对这
个问题的看法形成了两大阵营。1976年，经济学家迈克尔•詹森和威廉姆•麦克林发表了一篇论文，我想第一阵营的人（
认可“经济刺激是主要激励因子”的人）都会记得这篇论文，它是过去30年来被引用得最多的一篇文章。这篇文章是关于激
励论的，它的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？正如詹森和麦克林所看到的一样，根本
原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。这样一来，
如果股价上涨，管理人员拿到的薪酬也更丰厚，皆大欢喜。尽管詹森和麦克林没有专门主张要支付高额薪酬，但他们还是认为
只有通过经济刺激，才能使管理人员关注他们希望关注的重点。事实上，取得好的业绩已经被用来当作薪酬急剧上涨的理由，
只是披着“统一激励机制”的外衣。不仅我的学生相信这套理论，就连许多管理者也采纳了詹森和麦克林的看法一他们相信如
果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。这个原理很简单，是可以衡量
的。也就是说，你只要套用公式来管理就行了。为人父母者也有默认这种观点的，他们认为物质的奖励最有效，能够促使孩子
们按父母的想法来做事，比如，孩子每得一次“A”，就奖励他们一些零花钱。要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找
出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象。还记得我们前面讲过的鸟儿、羽毛和飞行的例子吗？早期的飞行家在最初分
析飞行的过程中，可能已经看到一些警告信号，发现有他们的理论没法解释的地方，例如：鸵鸟有翅膀和羽毛，却飞不起来；
蝙蝠有翅膀，没有羽毛，却是飞行能手；还有飞起来的松鼠既没有翅膀，也没有羽毛……可是这些并没有引起他们的重视，他
们认为这些现象没什么大不了的，结果使得人类早期的飞行并不那么顺利。这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的
异常现象。例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作一他们有些在你想象不到的艰苦条件下工作，如灾后重
建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚
至没有报酬的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动力。你可能会把这些人都当成理想
主义者，不考虑在内。但是，想—想军队，它也会吸引到杰出的人才，许多英雄把自己的一生都奉献给国家，为国家服务，身
处险境的他们不会因为有风险就得到比别人多的经济补偿。事实上恰恰相反，军队里的工作根本算不上什么高收入。但是，在
很多国家，包括美国，军队被看作效率很高的一个组织，并且很多在军队里工作的人都有很强的工作满足感。如果钱不是他们
行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？这里，我就来谈谈第二个学派通常被称作 “ 二因论 ” 或“动因论 ”
一它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的 “ 动因 ” 。人们做某件事真
正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。在动因论方面，弗雷德里克•赫茨伯格也
许是最有洞察力的作者之一，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇有突破性见解的文章，专门讲述了这个理论。虽然他是为经
营企业的管理者写的，但是他对动因的发现也同样适用于我们所有人。赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的
过程，它涵盖了下面整个过程一开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。事实上，我们大脑的工
作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。让我来
解释一下吧！这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让
我们感到不满。这里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。基础因素不好就会
给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不
是动力因素。欧文•罗宾斯------- 名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席——曾向我建议说：“
薪金是个死陷阱。作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇
高啦，但该死的是，你瞧这工资单，很公平啊’。克莱顿，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措施或给奖金就行了，但
是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。薪水是基础因素，必须
不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果
工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。 与工作不满对立的并非就是工作满意，只
是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。 就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。解决了基础因
素，如：有安全舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭一如果没有解决这些，你就会感到对工作不
满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作一它只能做到让你不讨厌这份工作。
个问题的看法形成了两大阵营。1976年，经济学家迈克尔•詹森和威廉姆•麦克林发表了一篇论文，我想第一阵营的人（
认可“经济刺激是主要激励因子”的人）都会记得这篇论文，它是过去30年来被引用得最多的一篇文章。这篇文章是关于激
励论的，它的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？正如詹森和麦克林所看到的一样，根本
原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。这样一来，
如果股价上涨，管理人员拿到的薪酬也更丰厚，皆大欢喜。尽管詹森和麦克林没有专门主张要支付高额薪酬，但他们还是认为
只有通过经济刺激，才能使管理人员关注他们希望关注的重点。事实上，取得好的业绩已经被用来当作薪酬急剧上涨的理由，
只是披着“统一激励机制”的外衣。不仅我的学生相信这套理论，就连许多管理者也采纳了詹森和麦克林的看法一他们相信如
果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。这个原理很简单，是可以衡量
的。也就是说，你只要套用公式来管理就行了。为人父母者也有默认这种观点的，他们认为物质的奖励最有效，能够促使孩子
们按父母的想法来做事，比如，孩子每得一次“A”，就奖励他们一些零花钱。要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找
出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象。还记得我们前面讲过的鸟儿、羽毛和飞行的例子吗？早期的飞行家在最初分
析飞行的过程中，可能已经看到一些警告信号，发现有他们的理论没法解释的地方，例如：鸵鸟有翅膀和羽毛，却飞不起来；
蝙蝠有翅膀，没有羽毛，却是飞行能手；还有飞起来的松鼠既没有翅膀，也没有羽毛……可是这些并没有引起他们的重视，他
们认为这些现象没什么大不了的，结果使得人类早期的飞行并不那么顺利。这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的
异常现象。例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作一他们有些在你想象不到的艰苦条件下工作，如灾后重
建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚
至没有报酬的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动力。你可能会把这些人都当成理想
主义者，不考虑在内。但是，想—想军队，它也会吸引到杰出的人才，许多英雄把自己的一生都奉献给国家，为国家服务，身
处险境的他们不会因为有风险就得到比别人多的经济补偿。事实上恰恰相反，军队里的工作根本算不上什么高收入。但是，在
很多国家，包括美国，军队被看作效率很高的一个组织，并且很多在军队里工作的人都有很强的工作满足感。如果钱不是他们
行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？这里，我就来谈谈第二个学派通常被称作 “ 二因论 ” 或“动因论 ”
一它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的 “ 动因 ” 。人们做某件事真
正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。在动因论方面，弗雷德里克•赫茨伯格也
许是最有洞察力的作者之一，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇有突破性见解的文章，专门讲述了这个理论。虽然他是为经
营企业的管理者写的，但是他对动因的发现也同样适用于我们所有人。赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的
过程，它涵盖了下面整个过程一开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。事实上，我们大脑的工
作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。让我来
解释一下吧！这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让
我们感到不满。这里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。基础因素不好就会
给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不
是动力因素。欧文•罗宾斯------- 名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席——曾向我建议说：“
薪金是个死陷阱。作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇
高啦，但该死的是，你瞧这工资单，很公平啊’。克莱顿，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措施或给奖金就行了，但
是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。薪水是基础因素，必须
不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果
工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。 与工作不满对立的并非就是工作满意，只
是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。 就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。解决了基础因
素，如：有安全舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭一如果没有解决这些，你就会感到对工作不
满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作一它只能做到让你不讨厌这份工作。
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